基于战略的岗位绩效考核管理体系应用研究
我国对绩效考核管理的研究和应用不如西方那么早，那么成熟，但随着绩效考核管理对企业价值创造和竞争力提升的作用日益增强，越来越受到企业界和理论界的重视。为了对我国企业绩效考核管理现状做一个更加深入的了解，某著名管理咨询公司历时一年，对来自全国范围内各个不同行业、不同性质的150多家有代表性的企业进行了问卷调查，在调查分析报告中比较真实地反映了我国企业绩效考核管理现状。
报告结果显示：（1）目标管理（MBO）和关键绩效指标（KPI）体系是现时我国企业最常用的绩效管理工具，平衡计分卡（BSC）也有企业应用，但比例较低。（2）大部分接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意，只有4%的高层管理人员、4.5%的中层管理人员以及0.7%的人力资源管理人员对本企业的绩效管理系统很满意。（3）接受调查的员工大部分认为公司现时的绩效管理系统是模糊的、零散的、不成体系的，并且执行力度非常有限，没有发挥出绩效管理应有的作用。（4）接受调查的员工大部分认为绩效评估的结果主要是用来发放奖金、调整薪资、调整职位以及作为解聘的依据。很少用于职业生涯规划、员工能力开发以及企业战略反馈。
鉴于此，我们研究和实践符合企业长期成长、能促使业绩持续提升的战略绩效管理体系有非常迫切的需要。随着企业管理逐渐从面向流程、面向业务到面向绩效的管理模式过渡，绩效管理模式的创新问题已经成为企业管理者探索的重点。企业管理的需求促进了管理理论及工具的发展，一些新的绩效管理理论和工具不断出现，其中我们提出了基于战略的“岗位绩效”管理。
一、“岗位绩效”管理理论依据
所谓“岗位绩效”管理，就是以战略绩效管理为主线，以岗位胜任能力为重点，以绩效考核与薪酬分配为核心，把员工的收入与岗位、能力、业绩与企业效益紧密联系在一起，畅通员工职业发展通道，健全激励与约束机制，最终使员工与企业共同成长、科学发展。
民爆公司“岗位绩效”管理体系建设工作就是以绩效管理运行模式为依据，以员工岗位胜任能力素质模型研究为基础，通过岗位分析与评价，完成岗位任职资格体系与岗位价值体系，设计员工职业生涯发展晋升通道，引入KPI绩效考核和基于职能的薪酬体系，完善岗位绩效薪酬管理，健全激励与约束机制，再导入基于BSC的战略绩效管理体系，最终建立具有企业特色的以“岗位绩效”为核心的管理体系。
“岗位绩效”管理体系建设是一个创新性的系统工程，既包括公司岗位管理制度改革，也包括员工绩效管理体系与薪酬管理体系的建立，这三个方面相辅相成。我们以这三个方面工作为依托，全面致力于员工激励与约束机制的完善及管理体制的改革。
二、问题的提出
1.企业简介
西安庆华民用爆破器材股份有限公司是中国兵器工业集团公司所属大型定点骨干民用爆破器材生产企业。是我国首批取得工业和信息部核发生产许可证、具有年产工业雷管2.7亿发能力的全国最大的工业雷管科研、生产基地。
近年来，公司紧抓历史机遇，加快发展步伐，取得历史性突破。主要经营指标保持高位增长，内外贸市场格局日趋稳固，核心竞争力不断增强，公司已步入了跨越式发展阶段。面对新形势，公司以“做国内领先企业，创世界知名品牌”为战略愿景，以“规范、进取、诚信、和谐”为经营理念，以卓越的效率和无限创新的精神，聚集人才，不断发展，带领中国民爆品牌走向世界。
2.存在的问题及改进的方向
在“十一五”期间，西安庆华民爆公司科研、生产、经营均取得跨越式发展，各项基础管理水平得到一定提升。然而随着经济全球化进程加快及企业集团化发展的加速，公司在快速发展过程中面临着巨大的管理挑战。传统的管理体制与现代企业制度的交织，挥之不去的老旧管理思维总是不断的阻滞着现代管理理念的植入。由此带来的企业发展过程中的不协调，逐渐上升为阻碍企业发展的主要矛盾。
主要表现为以下几种现象：一是企业的整体管理水平及理念不够先进，现有的管理体系难以支持管理“横”到“边”，“纵”到“底”的目标；二是企业文化与价值观无法有效植入员工思想中，行为导向作用不明显；三是员工职业生涯发展通道不畅通，员工只能通过挤入领导岗位才能获得较高收入性回报，造成“管理独木桥”；四是员工岗位绩效目标与公司战略目标结合不紧密，绩效考核指标设置导向不明，执行力度不够，容易流于形式；五是绩效考核与薪酬管理体系运行关联不紧密，个人贡献与报酬不匹配，薪酬缺乏必然的合理的性；六是激励与约束机制不够健全，员工成就感不强或价值不能充分体现，人才流失情况严重；七是人力资源战略规划缺乏可靠的数据支撑，识才用才主观性较大；八是各管理口的专业管理表象看似体系完整，但多呈现为单打独斗互不关联，从而整体弱化了企业的管理能力。
这些现象的存在已经逐渐成为企业科学发展的瓶颈问题，导致企业人力资源活力不足和竞争力不强，尤其是企业在实现吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才方面，以及最大限度发挥每名员工积极性与创造性方面存在困难，更已经成为阻碍企业科学发展、提升市场地位的重大障碍。
为此，锐意进取的公司经营层站在围绕企业发展战略定位、完成核心使命的高度，努力思考，积极探索，研究解决问题之路，于2009年下半年提出开展“岗位绩效管理体系建设”管理创新项目。
三、“岗位绩效”管理体系建设工作的实施
“岗位绩效”管理体系建设项目总体目标是以“岗位绩效”管理体系为主线，借助政策引导、事业激励、利益驱动和有序竞争，逐步形成人才规划、人才培养、人才选拔、人才使用等互相配套的视野宽、渠道广、舞台大、层次深的人力资源管理新机制。该体系的成功建立与运行对公司实现战略远景起着至关重要的作用，是公司建立现代企业制度继续深化管理体制改革，经营管理水平跨越式提高的一项战略举措。
“岗位绩效”管理体系建设是一个周期较长的系统工程，在体系建设工作过程中把它分为五个阶段：
1.研讨阶段（2009.6-2010.3）
由于“岗位绩效”的概念源自于“绩效管理”和“职能薪酬”的交合延伸，其主要内涵意在突出对“岗位”的绩效管理，形成完整的一套管理体系。因此首次开展“岗位绩效”管理体系建设，没有成熟的经验和参照的样板，对于这个涉及公司及全体员工利益并变革管理体制的新事物，公司各层级人员在理解和实践过程中出现许多偏差、无效或重复工作，甚至部分领导及员工出现抵触的思想及行为。该阶段处于摸索及统一认识阶段。首先，在公司领导的高度重视及亲自宣讲下，通过几个月的讨论与学习，各级领导干部对公司开展岗位绩效管理体系建设的重要意义统一认识。其次，通过问卷调查及访谈，收集各级人员对该工作的相关建议及意见，为下一阶段开展体系建设方案做好准备。其三，由人力资源部组织完成各单位完成岗位梳理，并推进岗位描述工作，设计完成岗位职级晋升通道：管理岗位职级设置为业务助理、业务员、业务主办、业务主管、经理助理；技术岗位职级设置为技术助理、技术员、项目工程师、副主任工程师、主任工程师；技能岗位职级设置初级工、中级工、高级工、技师、高级技师。
2.准备阶段（2010.3-2011.3）
2010年公司“岗位绩效管理体系建设”管理创新项目正式立项，由人力资源部承担。该年度主要成果是完成重点单位“岗位绩效”管理试点运行、管理技术岗位评价及岗位胜任能力素质模型研究工作，并开展全体管理技术人员岗位晋级评价工作。具体如下：
（1）营销、安全管理人员岗位绩效管理试点运行。为有效验证公司“岗位绩效”管理体系建设思路的准确性，及时收集体系建设过程中可能出现的问题及困难，以营销、安全管理这两个典型岗位为突破口，通过小范围实践及经验的积累，努力完善员工职业发展通道、岗位绩效考核与薪酬分配之间的逻辑关系，为下一阶段推进体系建设工作提供参考依据。
（2）完成公司业务流程重新梳理及岗位设置，确定管理、技术岗位定岗定员。对公司管理、技术岗位设置与现在岗人员情况进行调研，对个岗位的岗位职责与业务量进行分析，完成新增岗位的名称及定员调整，确定公司管理技术岗位定岗和定员，完成《岗位说明书》。
（3）组织开展公司管理、技术岗位评价工作。目前公司实行岗位绩效工资制，其中岗位工资占员工工资总额的主要部分，如何科学、客观、精确地测评岗位的相对价值对实现组织内部公平与外部竞争力尤为重要。公司成立岗位评价专家组，以岗位职责、知识技能、劳动强度和工作条件这四大指标共18个评价要素为依据，完成公司管理、技术岗位的基于“要素计点法”的岗位评价工作。根据评价结果按比例分布确定A、B、C档岗位和各岗位的职级设置。
（4）修订岗位绩效薪酬二级分配办法，确定各岗位初始薪级与薪点。通过岗位评价，确定岗位相对价值体系，将岗位分成了A、B、C三个档级，根据档级确定各岗位划分五、四或三个职级，畅通员工职业生涯发展通道，所有档次岗位的全部职级一一对应18个薪级，每职级分5档薪级，形成每个岗位的职级与薪级上升下降通道。
（5）开展岗位胜任能力素质模型研究，建立《管理、技术岗位胜任能力指标库》，编制《管理、技术岗位胜任能力知识培训大纲》。为明确岗位上岗或晋级的基本条件，进一步衡量人岗匹配程度，为公司今后的人才招聘、竞聘选拔、绩效考核、职级晋升和培训标准制定提供可靠的依据，开展岗位胜任能力素质模型研究，从工作能力、岗位知识及职业素养三个维度编制完成各岗位的《胜任能力素质模型指标库》。而《培训大纲》是依据各岗位胜任能力素质模型指标库所提炼出来的岗位所应掌握的相关知识，作为学习与掌握胜任该岗位所应知应会知识点的指导，是建立健全员工培训管理体系的重要组成部分，更是“岗位绩效”管理体系的重要支柱。
（6）完成公司管理、技术岗位申报、岗位胜任能力培训及取证考试，组织开展管理技术岗位晋级评价工作。在完成全体员工的管理、技术岗位申报及筛选工作后，依据《培训大纲》组织完成岗位专业知识培训及综合知识培训，并开展岗位胜任能力取证考试。通过完成管理、技术岗位胜任能力取证及后备人员筛选，2010年年底，全面组织开展管理、技术岗位人员的岗位晋级评价工作。晋级评价工作依据《岗位胜任能力素质模型指标库》，考察管理、技术岗位及后备人员的岗位知识、工作能力、职业素养以及工作业绩四个要素，进行员工岗位晋级评价工作。
3.实施阶段（2011.3-2012.1）
该阶段重点工作是全面推进管理、技术岗位绩效管理实施工作，推行配套的岗位绩效考核管理及薪酬管理制度，建立岗位职级晋升评价制度，同时在管理、技术岗位有效运行的基础上，推进技能人员岗位绩效管理体系建设工作。具体如下：
（1）管理、技术岗位及后备人员定岗定级工作。依据《管理、技术人员岗位晋级评价实施方案》，汇总四个要素总成绩，全面完成员工岗位晋级评价工作，确定各岗位聘用人员及岗位职级。
（2）实施岗位绩效管理体系核心制度。在完成管理、技术人员《岗位绩效考核管理办法》及《岗位绩效薪酬二级分配实施办法》两个核心制度的下发、宣贯及推广工作之后，组织各单位完成《岗位绩效考核与薪酬二级分配实施细则》的编制，并开始试运行岗位绩效管理。通过收集试运行过程中员工对绩效考核实施工作的建议和意见，为后期持续的改进和完善提供依据。
（3）启动班组长岗位绩效管理体系建设工作。为探索技能人员岗位绩效管理体系建设方法，以班组长队伍建设为试点，结合管理、技术岗位人员晋级评价的经验，班组长岗位晋升渠道，通过岗位胜任能力、工作能力及职业素养评价，完成班组长及后备人员定岗、定级工作。
（4）全面推进技能人员岗位绩效管理体系建设。在班组长队伍建设工作的经验，全力推进技能人员岗位绩效管理体系建设工作。为统一思路及认识，依据公司各单位生产、管理实际，下发《技能人员岗位绩效管理体系建设指导意见》，保障体系建设工作的顺利进行。
4.发展阶段（2012.1-2012.12）
“岗位绩效”管理体系建设发展阶段遵循以下思路：以公司“十二五”发展规划来指导整体“岗位绩效”管理体系的建立和健全；以公司阶段性的发展目标来指导“岗位绩效”管理指标的设立及完善；以公司年度工作部署来指导月度、季度、年度的岗位绩效管理工作。自上而下的将公司各项计划指标和工作任务进行层层分解、层层考核，使公司的发展目标落实到各个管理层及各个岗位，使各岗位、各层级单位的工作任务和工作业绩与公司的整体发展目标紧密相连。
5.成熟阶段（2013年及以后）
“岗位绩效”管理体系建设进入成熟阶段及未来发展中，将专注于建立健全基于战略的绩效管理体系。基于战略的绩效管理体系是以企业战略为核心的，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面相应绩效指标的设计与分解，以及绩效考核与激励，将企业战略在企业各个层面进行层层落实，形成源于战略并以战略为核心的绩效管理体系，将战略转化为可以衡量的指标，使企业各业务单元都能够紧密围绕战略展开活动，从而实现绩效考核与绩效改进，以及战略实施与战略修正的不断循环，最终完成企业战略任务。针对企业经营管理现状，为从根本上改善企业的绩效管理，有必要学习和引进国外先进的战略绩效管理方法。因此，在推进“岗位绩效”管理实践中，必须做进一步研究，以争取探索出行业性的标准模式，从而更有效的实践和创新基于战略的绩效管理体系，实现“做国内领先企业，创世界知名品牌”的战略愿景。
四、预期产生的效果
在正式运行“岗位绩效”管理过程中，持续用正确的理念对员工进行引导，使员工充分认识到，“岗位绩效”管理是把员工当成组织中最具活力、最具能动性和创造性的元素，通过开展“岗位绩效”管理来直观地评价员工业绩，更加准确地展现员工的业绩、能力、工作态度以及未来发展潜力，公平、公正地实行奖优罚劣，促使员工主动提高自身素质，认真履行岗位职责，达到促进人才更好更快成长、推动公司经营管理水平不断提高的目标。
成功推行“岗位绩效”管理，将实现以下目标：（1）畅通员工发展渠道，正确引导员工核心价值观，通过不断提升岗位胜任