售前顾问的绩效管理
售前顾问是IT企业里非常重要而特殊的岗位。重要是因为这个岗位要较为深入地参与到销售过程之中，特殊是因为他又直接做单、为企业回款。这个岗位主要为销售人员提供支持，一方面支持具体的销售活动（比如产品演示、客户沟通等），另一方面提供各类销售工具支持（比如参与方案建议书、标书制作以及演示文档、典型案例等，有些企业将此称为“销售炮弹”，的确形象贴切）。
这种人员如何考核呢？
几种常见考核方式及其分析
1、 基于销售额的定量考核
有些企业将售前顾问参与项目中最终成功签单的合同额作为其考核的主要指标。这非常容易理解，这有利于引导售前顾问更加关注销售支持工作的质量。
但其问题在于，一个项目能否签单除了售前演示，其他多种因素（比如商务环节、乃至产品本身等）都大大超出了售前顾问的控制范围。欢呼话说，无论签单、还是丢单，恐怕都不是售前顾问能够控制的。售前顾问所能影响的主要是产品演示及其参与的客户沟通环节。
2、 所谓的KPI考核
有些企业则根据售前顾问工作设计了KPI考核指标，比如工作量指标，包括售前演示、解决方案、案例分析等工作量；工作质量主要包括参与项目成功率、优秀方案率、优秀案例等；而工作态度则包括团队合作、以及遵守公司纪律等指标。
事实上，这些指标看似是KPI指标，但实际上仍然是定性的。因为，这些指标实际上很难做到量化和合理衡量。比如售前演示等工作量指标，那就必须要有标准工作量，而事实上售前顾问的演示工作量是被动的；工作质量的评价也主要是定性的评价。而且可以肯定，这种考核方式会非常繁琐、耗时。
3、 针对工作量与工作质量的定性考核
有些企业则设计了针对工作量和工作质量的定性考核，根据员工周、月工作汇报进行定性评价。
这种方式下，除非主要管理者比较大强度地参与到销售活动中，否则难以发挥作用；因此适合于中小企业，而不适合于大企业。即使对于中小企业而言，也可能带来非常突出的管理者主观性问题、公平性问题。
情况有点复杂
必须承认，售前顾问的考核有些复杂，其原因就在于其发挥作用的特殊性上，没有明确的工作产出。好像，这就是所有问题的根源。但事实上，我们不得不说，这只不过是问题的表面，之下是更深层次的原因。
售前顾问之所以从销售活动中分离出来，就是因为产品的高技术含量和销售过程的复杂性（IT企业产品不同于一般的快速消费品，产品简单、标准化，而是技术含量更高、往往还需要根据客户需求进行定制化的解决方案制作）。显然，如果要求每个销售人员完全具备非常高的能力——这是所有IT企业的目标，但事实上这个目标几乎是可望不可及的，因为这将大幅度提高招聘难度、进而提高工资；另外一个不可忽视的是，销售和售前人员在能力上都存在很大差异，销售人员更加强调商务能力、而售前顾问则需要较强的产品和技术展示能力。换句话说，如果现在要销售和售前合二而一的话，当初两者就没有必要分开。
因此，对于IT企业而言，销售就是一个团队作战过程，已经不是简单的单打独斗。而对团队的绩效管理则必然如上面所分析的那样，其中的任何一个成员都是如此。
例如，对于一个数百万、上千万的项目的销售过程，不仅仅是售前，还可能动用了公司的研发部门、公司高层等等，这家企业一定是将此作为一个重要项目来管理的。
当然，对于某些高度产品化的IT企业而言，或许问题在这个问题上并不突出：产品简单、销售周期短、销售过程较为简单，要么销售人员自己就可以去做售前、要么利用上面与销售额挂钩的方式也能取得很好效果。
解决思路
因此，对于售前顾问的考核，我认为首要的从虚拟的销售团队组织的角度来看待。也就是说，一个项目（除了上面列举的情况）开拓基本上构成了一个团队工作过程。也就是说，不要试图反团队运作方式、而要研究通过何种方式实现更有效地团队合作。因此，建议如下：
1、首先对包括售前在内的销售组织模式进行优化
售前顾问并不直接实现销售额，但却不可或缺，而有无法衡量；因此，如果一个能力很强的售前顾问，销售人员是非常欢迎的，反之，售前则会门前冷落。
因此，这就存在两个选择，一是组建一个售前和销售人员的团队，让两者长期磨合、形成默契，当然要把售前顾问的招聘、选拔权交给这个团队的负责人。有些企业在实践中，为几个销售人员配备一个售前，从而组成一个小的团队，考核团队的业绩，在团队内部进行分配。
另一个选择是组建一个单独的售前团队，由销售人员向售前部门提出支持需求，再由售前部门安排人员。这样可能的情况是，某些高水平的售前顾问可能应接不暇，而有些则门前冷落，这样就实现了人员淘汰。而且售前团队可以进行相关方案的研发，发挥团队作战能力。
前一种方式大量用于中小IT企业，而后一种方式则更适用于大型IT企业。但无论何种方式，都存在优势和弊端。
2、体现团队成员的互评
无论任何一种组织模式，我认为要强调销售人员对售前顾问的评价，评价的重点是工作态度和工作效果，因为售前顾问对于销售人员是内部客户，而且他对于客户需求有深入把握、并且对成交具有更强动力。也有人认为，要体现售前顾问的独立性，未必事事要听销售人员的。但实际上，我认为不管怎样，销售人员会用客户反应、演示效果去评价售前顾问的工作。在这一点上，销售人员会公正处理；而且，如果售前顾问和销售人员不能达成一致，各自行事，那么结果将是破坏性的。在某种程度上，如果将销售过程看作一个项目，那么销售人员（或者企业销售中高层）则应当是项目经理。
3、对售前顾问管理的重点是能力提升
进一步来说，对于售前顾问管理的重点不是考核，而是能力提升，只有售前顾问具备充分的能力才可能达到前面所说的目标，使售前顾问成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。
因此，对于售前顾问不要过分强调薪酬的变动性，而应当建立一套售前顾问等级标准和评价体系，主要按照能力付酬，而不是按照业绩付酬。但为了避免售前顾问丧失工作主动性，而应当加上前面所说的作为内部客户的销售人员对其的评价。
4、除此之外还应当根据销售人员承担的其他工作任务进行考核。比如有些企业还要求售前顾问参与产品解决方案、典型客户案例的制作，这些常规工作也应当纳入到考核体系之中。但是，这些工作的考核无疑要相对容易。
启示
1、做好绩效管理的前提是深入理解企业运作模式下的岗位价值创造过程
2、同样是一个岗位（更精确的说法是一个岗位名称），由于不同企业运作模式的不同而出现完全不同的情况
3、或许任何绩效管理方案都是有瑕疵的——当然也包括我前面提供的这个基本框架，这是因为企业管理体系一定是要根据企业发展和具体情况的不断变化进行持续调整的。