组织精简后如何做绩效评估
专家们称之为“遗留工作”（ghost work）；这是组织经过裁员，员工数量精简到不能再少之后，留给幸存者的工作。必须完成的工作重新分配给可能缺乏相应技能——当然也没有时间——的员工去做。
“遗留工作”造成的压力、对进一步裁员和重组的恐惧、本年度的加薪和奖金减少或干脆取消等令人失望的消息——这些都让员工和管理者尤其在绩效评估季节里感到巨大的压力。
虽然管理者也许很想逃避绩效评估，现在可不是退缩的时候。如果做得好，绩效评估可以让员工更了解在公司需求发生变化的情况下对自己工作新的、不同的要求。专家说，不要回避难题，但也不要忽视对未来加以强调的机遇。管理者可以利用绩效评估这个大好机会，强调在困难时期，员工在再造工作流程和保持公司竞争力方面的重要作用。
“在评估过程中，有一点很重要，那就是要让员工知道，我们并没有屏弃对员工和对公司的梦想，只是推迟到公司找到适应新情况的方法之后，”《绩效评估10分钟指南》（麦克米伦出版公司，2000）一书的作者戴尔·富特文格勒（Dale Furtwengler），同时也是位于圣路易斯的Furtwengler &Associates咨询公司的总裁如是说，“这样我们才能让员工把自己的才智和精力重新集中于找到解决方法。”
公司或者业务单元无论遇到什么挑战，管理者都必须避免给所有的下属好评。应用研究中心（Center for Applied Research ，CFAR）是一家咨询公司，在费城和波士顿都设有办公室。公司副总裁玛拉基·奥康纳（Malachi O'Connor）相信，为了避免麻烦，管理者对所有下属都予以正面评价，实际上却给自己制造了麻烦，尤其当其所在单元的成绩平平或下滑时，公司其他人都会明白，不能相信这位总是给以好评的管理者做出的评估。
“从许多情况中我们看到，虽然员工档案里都是‘超过预期 ’的评价，事实上他们没有得到升职。原因在于，在评估之外，管理者与这名员工进行了更为现实的对话，” 奥康纳说，“这种做法伤害了每个人，尤其是那些没有得到应有反馈的人。”
绩效评估会加强组织
利拉·布思（Lila Booth）是费城地区的管理咨询顾问。她认为，在经济衰退中，员工比以往任何时间都更担忧自己的绩效，甚至明星员工也是如此。她告戒说，当管理者对绩效保持沉默时，人们就会想，“我就是下一个要被裁掉的人”。员工需要管理者不断向他提供有关绩效和公司财务状况的反馈，她认为，这样能避免焦虑导致的“恐惧和狂怒”。
帕提·哈格雷夫（Patty Hargrave）是位于佐治亚州（Georgia）肯尼索（Kennesaw） 的Administaff公司的一名人力资源专家，她也这么认为。她在最近的博客文章中写道：“尤其是目前处在这场经济危机中，企业正在审视什么重要、什么不重要。”而且，虽然公司可能想去权衡员工绩效评估的成本与效益，但“如果评估做得正确——意思就是公平、一致，并且出于正确的原因——评估益处多多，非常值得努力。”哈格雷夫强调了让评估成为双向对话的重要性。“员工应在这个过程中应该被视为平等参与者，管理者的重点则应是进行辅导或提供咨询，以便激励他们取得进步。”
为了使绩效评审更加有效，专业人士提供了下列建议：
明确底线
富特文格勒强调，管理者应该早在评估之前就设定对加薪和奖金的期望，这一点非常必要。他建议，假如公司的财务状况黯淡，高层管理需要尽快通知员工，可能没有加薪和奖金。让大家知道这种情况，对于一名高绩效员工如何理解低于平均的加薪，将起到非常大的作用。
比方说，一名员工过去一般加薪幅度是4%，但今年只有2%。“如果他知道这样的信息；只有表现非常好的员工才加薪2%，其他多数人没有加薪，那么他对2%加幅的理解就会不同，” CFAR的总裁， 林恩·奥本海姆（Lynn Oppenheim）这样说。同样，假如员工听说是为了保住工作而减少加薪，直到行业需求增长后情况才改变，“虽然没人为此而高兴，但这样做可以把伤害限制在一定范围”。
明智地使用加薪的资金
专业人士认为，明智地使用可用于加薪的资金是关键。一些管理者承认，他们给所有人的加薪标准是相同的，这样就可以不用向绩效不高的员工解释，他们的加薪低于平均标准。虽然这可能是成功避免冲突的策略，但是你要考虑一下对组织造成的损失。管理者不仅削弱了薪酬作为回报和激励手段的有效性，而且有可能在高绩效员工中激起不满，他们会感觉自己积极肯干似乎是徒劳的。
“假如我给表现差的员工‘标准加薪’，那么我就是一个失败的主管，” 布思说，“公司上下每个人都必须为有意义的绩效评估负责，无论结果是积极的还是负面的，否则公司将会垮掉。”
精简之后的工作重塑
裁员之后，该如何对待因新的工作职责而挣扎的员工呢？管理者应该如何回答员工坚决提出的“这不是我合同中的工作内容”？
富特文格勒建议，管理者和员工应该共同评估新的职责，以确定员工对“新工作”哪些方面有兴趣，对哪些方面没有兴趣，哪些工作是管理者认为员工“必须做”的，哪些是“做了更好”。
富特文格勒认为，“重新评估工作，尤其是如果与员工一起做，会帮助他找到应对新工作量的有效方法”，并发现怎样做可以提高效率。“因为我们都是喜欢习惯和舒服的动物，我们不再质疑所做工作的有用性，或者不会质疑是否还有完成工作的更好方法。所以这就是为什么共同评估会减少工作量，而且还让员工对‘新工作’更有兴趣的原因。
富特文格勒还认为，这样的对话也 “表达了你对她是否可能被压垮的关心”。
技能问题还是意愿问题？
当一名员工从事“重塑”后的工作，但绩效没有达标，该拿他怎么办呢？管理者首先要弄清楚绩效差是“技能”问题还是“意愿”问题。如果是前者，员工觉得缺乏必要的技能：“我必须要维护这个数据库，但是背景知识不够。”而后者，员工就是不喜欢做新的琐事：“我讨厌现在必须做的细节性工作。”
奥本海默说：“组织仍然有兴趣留住好员工，但是好员工的定义，部分在于他有能力和意愿去完成必要的角色和职责。如果你能调整工作使技能和意愿协调一致，那会加强两者的关系。假如员工意愿差距得到解决，那么组织和员工都将受益。
对于坚持反对变革的员工，奥本海默敦促管理者确定员工是否能很好领会公司当前的需求。“走近员工，倾听并了解员工是如何看待他的工作世界的——同时要有心理准备，不是所有的人都会变化的”她说。
“重新整合工作非常常见——评估是倾听、了解具体工作是否适合员工的机会，”她说。有时，绩效评估迫使管理者面对严酷的事实：即员工不再适合这家公司。
在裁员和重组之际，绩效评估给对话双方都带来挑战。员工的任务是去适应变化环境中的角色改变。对管理者而言，如何最好地支持员工角色变化之后的发展和士气，同时重新调整绩效期望。
布思说：“假如在绩效评估过程增加创造性这一维度，如果双方确实都能参与，那么就可以创造出让公司和员工都受益的新机会。”