安全带式的绩效管理
有人风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它;有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段;还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。
绩效管理真如汽车安全带可以带给企业价值吗?
企业经营者对待这个问题的态度至关重要，如同一部汽车的驾驶员一样，自己是否喜欢在车上使用安全带，更甚至让全车的人都要使用它。诚如一个企业的总经理一样，他对待绩效管理的态度直接关系到所有管理层领导对待绩效管理的态度，试想一下一个公司的老总对绩效管理工作嗤之以鼻，怎么可能让手下的其他管理者对绩效管理工作高度重视呢。但反过来头来，如果所有的人都不重视在驾驶车辆过程中戴上安全带的话，发生安全事故的损伤有时可能是致命的。许多企业都是由起初不重视绩效管理工作，由此引发了一连串的管理困扰之后，才痛定思痛开始重视绩效管理的。
千万不要到了伤筋动骨了，我们才意识到绩效管理工作对于企业有序经营的重要价值，就如汽车的安全带，我们不能忽视它，而是要重视它，并使用它，让它好好地来保证我们企业的健康发展。
绩效管理到底可以带给企业什么样的价值?
对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
企业绩效管理有哪些难点?
一套良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力，改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度，提高员工持续改进有动力，引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质，形成优胜劣汰的“赛马”机制，提高员工的自我管理能力。但是，企业绩效管理也有以下几个方面的难点：管理者和员工的系统思考能力形不成，系统执行能力难提高;谁来考核最高层管理者;绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上;一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定;如何处理好组织目标和个人目标的关系;中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到;良好的绩效管理环境难形成;激励的幅度难把握，等等。
有难点，可能会给一些企业管理者带来畏难情绪，觉得绩效管理工作简直就是给自己上了一个“紧箍咒”，其实他们只看到了一面。通过绩效管理，可以将企业经营目标层层分解下去，实现了真正的压力传递，让每个员工都能肩负起相应的责任，帮管理者减负，而不是加压。