让绩效精神永放光芒
在人力资源管理领域，绩效管理的矛盾持续而尖锐。一方面，在工具理性层面“成果累累”，各种工具、方法、表格、流程满天飞;一方面，在实际效果层面乏善可陈，人力资源经理往往像怨妇般大倒苦水。就连索尼公司前常务董事天外伺朗也开始反思，他在2007年撰写的《绩效主义毁了索尼》一文广为流传。
文中讲到，从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义——“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。索尼成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，根据对每个人的评价确定报酬。2006年索尼迎来了创业60年，但是，“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光”，游戏机部门巨额亏损，“身心疲惫的职工急剧增加”。天外伺朗认为，跟辉煌时代的索尼相比，当前的索尼有了一个巨大的变化，“激情集团” 不存在了。所谓“激情集团”，是指作者参与开发CD技术那段岁月，公司里那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。
究竟是哪里出了错?透过浮云万象，让我们一起探讨绩效管理的本源。
基于“人”的绩效管理
在实践中，多数企业的绩效管理走了两个极端：要不认为绩效管理根本无法实行，图增成本，敬而远之;要不就把绩效管理作为“军令状”，自上而下分任务，白底黑字说明白。应该讲，“军令状”式的绩效管理简单、直接，在管理基础薄弱、人情世故浓厚或者人的出口不畅的中国企业，发挥了不可替代的历史作用。即使在今天，对于某些人浮于事、缺乏方向感的企业来说，这种方式仍是第一良方。
但是，威权式的绩效管理压抑了人的主动性和创造性，塑造了一批被动接受、等待指令的人。同时，对于大量涌现的知识工作者而言，面对创造性、创新性的工作，“硬式考核”如利剑悬于头顶，使他们胆战心惊，心神不宁。这种“不安全感”消耗了知识工作者创造、创新的激情，单纯的金钱激励使智慧工作如体力劳动般光环褪尽，能够激发人群大量化学反应的“激情集团”随之土崩瓦解。而且，这种方式容易把绩效管理引向单调和线性：员工受到压抑，必然致力于对制度公平性的苛刻追求，要满足公平性就必须制定清晰、合理的目标，要制定目标就必须有相对恒定的战略，要有恒定的战略就必须要求稳定的经营环境，如此往复，必然陷入死循环，这个死循环像黑洞一般消耗巨量精力和导致恶性博弈。
绩效管理是组织目标与组织成员之间的一条纽带，本应从“组织”(即“事”)和“人”两个角度找平衡点。在工业时代更偏重于“事”，甚至“以事为中心”，战略—目标—流程—考核—奖惩。在充满变化的知识经济时代，绩效管理开始向“人”的方面做调整。进入所谓的人文经济时代，绩效管理应该更侧重于 “人”，尊重人的主体性，激发人的主动性，以“帮助人获得成就”而非“考核人做的好不好”为目的，通过改善和发挥人的作用，实现人与组织目标的协同。
面向未来的绩效管理
帮助人，就是为未来做准备;考核人，则是纠缠历史问题。历史问题即使澄清了也无法更改，何况历史就像微笑的蒙娜丽莎一般，令人着迷却永远捉摸不透。基于“人”的绩效管理，尊重人，对人始终向前看，于是也迎接了这些受到尊重的(续致信网上一页内容)人所创造的未来。这主要体现在绩效精神与绩效能力两个方面。
德鲁克特别强调“绩效精神”。所谓“绩效精神”，是指一种主动追求、勤于创新的精神，是一种勇于尝试、不怕失败的精神。拥有“绩效精神”的组织，一方面鼓励每个人都充分发挥长处，强调主动性与创造性;另一方面，组织也要有容忍错误与包容失败的胸怀，不应过分关注当前的表现和一时的业绩，而应该着眼于组织长远的发展，鼓励人们主动尝试新的事情，保持组织的活性和活力。不难发现，德鲁克所说的“绩效精神”与天外伺朗文中提到的“激情集团”是相通的，二者都体现一种主动、积极、创新的精神。具备绩效精神的组织，人人都是发动机。
“考核什么就得到什么”，是早期绩效管理的经典观点。随着企业绩效管理实践的发展，人们认识到，组织目标仅仅通过考核难以实现，还与组织的人力资源状况密切相关，也就是与员工的能力、素质密切相关。一切的行动最终要落实到人的身上，一切的责任最终要有人去履行，员工是否具有实现目标的能力至关重要。于是，围绕绩效目标进行组织能力建设，伴随绩效过程辅导、提升员工能力素质，就逐步成为绩效管理的一个重要内容。人们把绩效考核与员工能力素质发展结合起来，形成了一个相互关联的闭环。
合格的管理者应该对每个下属员工都有一本资产明细账，不仅包括绩效表现的明细，还要有能力素质的明细，如此才能保证损益表底栏为正。绩效沟通的目的，在于帮助员工更清醒地认识自己，找到改善自我的着力点，而不是秋后算账。
从现实入手的绩效管理
上面的思考落到现实，就是在绩效管理的过程中培养绩效精神与绩效能力，体现对人的尊重和激励。针对实践中常见的绩效指标设定问题，解决思路就是将指标分类，采取不同的指标设定方式，而且兼顾组织与人。