业绩管理指标七步走
A公司是位于南方某省会城市的一家汽车物流行业企业，主要提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。该公司成立于1996年，经过十多年的发展，已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。但是，随着公司业务规模的不断扩大，人员的不断增加，企业经营、管理各方面的问题也越来越多。为解决这些问题，A公司建立了业绩指标库，但是实际收到的效果却并不理想：绩效指标跟不上企业的变化，不能对企业新的工作重点及时加以调整；有些指标比较片面，忽视了对工作整体过程的考核，导致员工在实际工作中，为了完成个别指标而发生有损公司利益的行为；有的绩效指标量化不够，评价结果主观性较强，考核结果不能让员工信服……这一系列的问题都让公司对是否继续保留业绩指标库产生了疑问。
若想建立一套实用、合理、符合企业实际的绩效指标体系，绩效指标库是必不可少的。在绩效管理实践中，许多企业建立了自己的绩效指标库，但总是和A企业一样，遇到很多问题归根结底是由于这些企业对绩效指标库的使用存在很多误区。究其原因，有观念层面的，也有方法层面的。
观念层面上，很多企业虽然建立了业绩指标库，但是并不知道其真正作用是什么。事实上，指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态管理。目前，可供选择的定量指标较多，而对定性指标的研究相对较少，因此，本文以某企业文化干事的关键业绩指标库为例，侧重于定性指标库的研究。实际工作中的考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过建立指标库针对这些变化及时进行调整。而方法层面上，则多数是由于很多企业对建立业绩指标库的方法并不是太了解所致。事实上，构建一个完善的业绩指标库，至少需要七个步骤:
第一步，确定关键成功因素
在制定绩效指标前，应明确为什么要考核这个指标，因此，应该先找到关键业绩领域或关键成功因素，可以通过平衡计分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。选择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是，对公司利润影响较大的，或该领域工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比绩效差距较大的。主要工作职责是关键业绩领域的主要来源，因此，确定关键成功因素时，应从该岗位的主要职责出发。
第二步，确定指标名称
在找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用格利·波特四分法来编写指标名称，也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。对于这四个角度分别可以列出很多的指标，例如，对于企业培训效果进行考核，在质量方面可以有“考试及格率”、“考试优秀率”、“考试不及格人数”等几个考核指标，这里面最容易完成的是“考试及格率”，最容易考核和计算的是“考试不及格人数”。当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考核难度的时候，就会考虑采用“考试优秀率”等指标，从而达到提升培训绩效的目的。
对同一关键业绩领域，应该全面考虑在时间、数量、质量、成本四个方面如何考核，例如，“协助本部门文化主管完成本部门企业文化规划统筹工作”这条职责就可以从时间、质量几个方面来考核：时间方面，可以设置指标“完成时间与计划相差天数”；质量方面，可以设置“完成规划质量”等考核指标。
而现实情况是这四个方面往往是相互矛盾的，例如在质量上有所提高，通常会随之增加成本和时间。考核时应注意在矛盾中寻求一种平衡，兼顾这四个方面。
第三步，定义考核指标
指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。例如上述中的指标名称是“完成时间与计划相差天数”，而该指标定义为“完成日期－计划日期”。在设计指标名称和定义时，比率的考核难度较大，计算也较复杂，如优秀率、及格率等，而同比增减率的考核计算难度最大，因为涉及的数据包括当期完成值、上期完成值等。
如果是定性指标，在指标定义中则应该定义清楚具体考核的行为标准。定性指标考核主要应用在职能部门岗位中，因为这种类型工作岗位的特点，决定了其工作业绩难以定量表述。行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种，而其中最容易实行、限制条件较少的是一般模式中的分级描述法。
分级描述法中，首先应在指标定义中列出需要考核哪些行为和需要达到的结果。例如，在上述中，对于企业文化干事的“完成规划质量”指标中，就列出了需要考核的行为：“是否独立完成规划，还是需要上级协助”。在此基础上，应对需要考核的行为进行分级量化，具体见上述。以100分为标准，“超出目标”的标准是：“在主管基本没有参与的情况下独立完成规划。”“达到目标”的标准是：“主管给予少量指导就可以完成规划。”“低于目标”的标准是：“在主管的大量指导下完成规划。”“远低于目标”的标准是：“规划主要由主管完成，文化干事只是做一些辅助工作。”通过这样的分级方法就可以将定性的指标进行量化。
第四步，确定考核周期
考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。如果是一个能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的时候，应该把握以最有利于激励被考核人的原则。对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考核人的激励作用就会明显削弱。而对于高层岗位，由于其形成工作成果需要较长的周期，若按月度考核，则显得过于关注过程性指标了，考核失去重点，也会使激励作用大打折扣。像“部门企业文化规划统筹”这样的工作，通常是以季度为周期的，所以适合季度考核；而对于文化干事来说，通常的工作更适宜月度考核，因为这样才能够尽快将工作的业绩反馈至员工，对员工的激励比较及时。