绩效考核难以推行的原因分析
为什么中国的绩效考核总是没有很好地推行下去，原因是什么？
从理论上讲，绩效考核的好处很多，理当普遍运用才是，然而，各级主管和员工却常裹足不前，因为在施行过程中，某些先天的问题，会使其绩效考核难以运行下去。
1、老板方面：任何一个老板也是想实事求是地去进行考核，可是考核需要基础工作就是工作分析，需要岗位工作说明书，需要工作标准，和任务的明确，需要有一个完善的考核制度做考核的依据，可是这些工作是需要有能力或是有经验的管理者提交的，不是任何一个人或是一个制度就能交差的，这时老板只是说考核，并没有看重考核的基础工作，所以好多企业的考核不能有效进行或是半途而废的根源也就在于此—先天不足！
2、组织方面：在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工资历至为深远，难怪各级主管常避之唯恐不及。
另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励、升职或惩戒员工，主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核，通常一项考核事件的曝光频率愈高，主管所遭受的压力也愈大、困扰也愈多。
最后，考核工作一不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。若考核过程中不小心牵涉与工作无关的个人过失，则考核文件必然担负法律责任，主管更敬而远之。
3、主管方面：大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评估，因此只要遭遇头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。
有些主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈，打击工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的心态下，所作的考核必是含糊混淆，无法对员工造成正面、有效的引导作用。
4、员工方面
主管的偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或员工无心等小差错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，多数认为绩效的考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们常认为中等评价，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等，只不过是应付了事，令人泄气的评语罢了。
从以上几方面可以看出绩效考核不能有效地进行是多方面的原因，做为一个人力资源管理者一定要站得高点或是从长远的目标来考虑这项工作，一定要有扎实的基础才能谈得上绩效考核，这就需人力资源管理者提升内功，多沟通，克服这些先天不足，这才能搞好绩效考核。