绩效管理实施中缺乏细节管理引发的案例：
案例一：工作任务为什么没有完成?
主管：月初布置给你的工作任务完成了吗?
员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。
主管：财务部为什么不提供数据?
员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。
主管：那你干嘛不向我及时汇报?
员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你，要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。
案例二：我的钱怎么少了?
员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多?
主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。
员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好?
我们都知道，绩效管理是通过过程控制来实现结果控制的，过程控制不好，直接对结果不利。上述事件或现象在实施考核的企业里屡屡发生，是因为绩效管理在实施过程中，缺乏了一些必要的、对结果起着至关重要作用的控制措施，我们称之为细节管理，这些细节管理内容主要包括过程监督管理，过程辅导管理，以及绩效改进管理等。主管在绩效管理过程中可以有针对性的落实这些细节管理措施，抓好过程控制，以实现对结果的控制。
细节一：缺乏过程监督管理
让我们仔细分析案例一：主管在月底考核打分时才发现下属没有完成任务，表面上看未完成任务的原因是由于财务部未能提供所需数据，主管出差，没能及时参加财务协调会议等。但深层次的原因却在于主管没有进行过程监督管理，只是把任务分配给员工就算完了，至于员工在任务完成过程中，遇到什么样的问题、完成的怎么样、需不需要协调帮助、如何协调等一系列的过程问题，主管没有参与监督管理。
很多主管会片面的认为绩效考核就是打分，而没有认识到过程监督是打分的基础。如果考核仅是简单的打分，像案例一这种情况，主管又该给员工打多少分呢?如果打分不合格，员工肯定不满意，完不成任务是客观原因，而非自己不努力，进而会产生抵触情绪，影响整个绩效管理的实施;如果打分合格，但是任务确实没有完成，一方面不符合规定，另一方面这样做会削弱考核的严肃性，在员工心里就会产生“考核也不过如此”，没有什么标准可言的错觉。因此主管在考核的过程中，必须注重过程监督的细节管理。
过程监督管理之所以重要，还在于上级管理人员如果经常忽视员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果，就会导致部分人员以影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人目标，只顾个人利益而忽视大局利益，甚至某些行为有可能加剧部门与部门之间的冲突等。
那主管该如何进行监督管理呢?主管在进行过程监督时，可以按照时间节点进行，也可以按照任务节点进行，或者两种方法并用。
1、 按时间节点进行
根据考核期的不同，时间节点可以是按天、按周、按月或按季度进行。以月度考核为例，主管以每周为时间节点，定期对本月任务完成的情况进行监督管理。具体时间可设在周初或周末;形式可以是开小组会，单独谈话等。这种方式需要形成一种惯例。如果主管出差可以用电子邮件，电话等来联系;或者由主管指定他人来进行，再将结果汇报给主管。这种监督方式较适合部门事务比较多且繁杂的职能管理部门。
2、 按任务节点进行
以任务为节点就是按照任务完成过程中的关键点，将任务划分成若干小阶段，在阶段点或关键点前后对过程进行监督管理。采用的方式可以是开碰头会，小组讨论等;如果时间来不及，主管也要与主要负责人进行非正式沟通，以确认任务完成的进展情况，做到心中有数。这种方式较适用于以完成系列任务为主的业务、技术等部门。
3、 时间节点、任务节点并用
通常在监督过程中，时间节点和任务节点两种方法并用，不仅定期进行监督，而且对任务关键点也进行监督。实际上，过程监督管理并不拘泥一种固定的方式。可以是正式的，如会议、汇报等，可以是非正式的，如午餐时的谈话;可以是书面地如报告、电子邮件等，也可以是口头的，如电话沟通，座谈等。最重要的是，主管必须将过程监督管理列入自己的工作日程，随时进行过程控制。
主管抓好了过程监督管理，自然就会对目标完成情况了如指掌，在考核评价时，不仅有理有据，信心十足，也容易做到公正公平，从而能够在绩效管理中通过对过程控制实现对结果的控制。
细节二：缺乏过程辅导管理
从案例二我们发现，员工虽工作努力了，却没有将工作做好，没有得到相应的奖励，反被处罚。重要的原因是主管在下属完成任务的过程中没有及时开展绩效辅导，没有明确员工的工作方向，没有及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈。因此在绩效考核实施过程中，发现员工出现问题就需要主管随时进行辅导，伴随着过程监督管理的又一个细节工作是过程辅导管理。
主管没有实施辅导可能有多方面的原因，比如工作忙时间紧、缺乏必要的辅导技能，甚至没有这方面意识等。但是作为上级，指导下属员工是主管日常工作中最重要的职责之一，并且指导必须是经常性的，而不是一定要等到出现问题才进行。当然，作为上级主管，身上承担很多的责任，或许并不会有时间去跟踪并指导每位下属的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面，但是需要主管把精力放在那些对完成关键绩效指标所需的能力指导上，这样就能使主管的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。