越来越多的企业已经意识到绩效管理与现代企业的竞争优势之间的密切关系，意识到绩效管理的重要性，并且已经在着手实施，但目前很多企业实施考核的对象主要集中在一般员工和中层经理，为数很少的企业能对高层管理者进行考核或者仅仅是围绕几个财务指标粗略考核，没有达到预期的效果，这样也就无法得到高层管理者的认同和支持，绩效管理也就流于形式。
一、企业高层管理者在企业中的角色
要对高层管理者进行考核首先要正确认识高层管理者在企业中的地位和角色。一个企业能否在市场竞争中获得并保持竞争优势，关键取决于总经理及其领导群体能否具有敏锐的洞察力、丰富的想象力、高超的领导技能、坚韧的意志，识别各种风险和机遇，不失时机地做出正确决策，并能凝聚整个企业，开拓市场，经营管理。作为企业的当家人，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。
高层管理者经营管理是否成功和有效，关系着企业全体员工的利益。如果一个高层管理者经营成功，他将为企业创造丰厚的利润 ，职工的工资、福利就会得到提高，股东也会获得丰厚的利润分红。如果高层管理者经营失败，企业出现亏损，那么上述利益都要受到严重的影响。
高层管理者的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。大海航行靠舵手，高层管理者就是他所经营管理企业的舵手。高层管理者指领着全体员工在复杂多变和充满着激烈竞争的市场环境中乘风破浪。高层管理者具有雄心伟略，能高瞻远瞩，能够跟据市场发生的变化迅速地做出反应，制定出相应的战略目标、方针和政策。以他巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。
二、高层管理者在绩效管理体系中的责任
在绩效管理体系的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观的角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。高层管理者在绩效管理中担负着重要的责任：确立并沟通公司的愿景和战略；倡导并沟通公司文化及价值观；让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义；在执行绩效管理系统时作出表率；协调各方面在绩效管理过程中的努力。
三、对高层管理者绩效考核的目的
绩效管理体系应该是一个全员参与、全员考核的过程，因此一个有效的绩效管理体系不仅仅是对基层和中层员工的考核，同时高层管理者也需要考核，它的实现：
1、有利于高层管理者更好的实现企业的战略目标；
2、为股东会对总经理和评价领导班子进行管理和监督；
3、有利于高管人员自身的成长和职业生涯规划。
四、考核原则
高层管理者是企业运营的关键人物，对其业绩评价是否公正合理，影响到对其激励是否有效，最终将影响企业的正常运行和长期发展。高层管理者的业绩体现在运营状况上，但运营的结果并非高层管理者努力的全面反映，因此对其业绩评价指标的设计应遵循一定的原则。
1、业绩评价指标要反映企业战略关注点。企业战略通常是企业的各利益相关者相互均衡的理性选择，而高层管理者作为利益相关者的利益代理人，也有其自身的追求。业绩评价的一个重要作用便是将满足利益相关者利益要求的企业战略传达给高层管理者，并且使高层管理者和利益相关者以战略目标的实现来获取各自所期望的利益。业绩评价指标是这种利益沟通的手段，因此，是否反映了企业的战略重点是评价指标优劣的重要判断标准。
2、高层管理者业绩评价必须体现为长期和短期指标的结合。企业的价值是追求长期利益最大化，而短期的利益又是长期利益的基础和前提，两者的协调是企业持续发展的保障。
3、财务指标与非财务指标的结合。财务指标往往只代表投资者的利益，却表现不出利益相关者的满意程度。而知识经济时代，谁也不能单独主宰企业，只有各方利益得到有效协调才能保证企业的存在和发展，
4、公平性原则。高层管理者业绩水平通常是受个人的努力程度和外部影响因素影响的。如国家宏观政治与经济政策、行业景气程度、行业竞争状况，甚至天灾人祸等自然因素以及其它一些随机性因素是高层管理者无法改变的，另外，企业实质是一种“团队生产”方式，也就是说，企业本身采取的手段来自一个团队，不仅仅是高层管理者。其实企业发展的不同阶段对企业业绩有很大的影响，在评价经营业绩时，还要合理地考虑不可控因素对企业价值的影响以及其他员工的影响，否则会挫伤高层管理者的积极性。
五、考核的内容
高层管理者考评经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心三阶段，以人为中心主要强调个人品质，专业知识和工作业绩在整个考评中处于微不足道的地位。以工作为中心的思路把重点防在对这项工作的特别要求以及将一个人的业绩与他的主要职责、任务进行对比和联系上。没有与从事同相似工作的人进行比较，这样对个人能力、发展潜力以及知识水平等就会缺乏了解。以目标为中心是关注总经理在某一个时期内的业绩目标实现情况，这种思路缺乏对实现业绩过程的监督和考核。因此应结合总经理的个人特质、行为表现与业绩目标多方面进行考评。
1、业绩考评
高层管理者的业绩，即指高层管理者个体业绩，是高层管理者依据其自身知识、能力、经验、关系等素质合理调配企业内外部资源，对企业的生存、发展形成影响和最后结果体现。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业高层管理者业绩评价指标的设计探索。
平衡计分卡的立足点是企业的长期发展，从战略的角度出发，将公司的战略和具体目标联系起来，提供了评估过程与目标一致程度的工具，并显示达成这些目标应当采取的措施，是一种集成了整个价值链过程中的目标的系统的业绩评估过程。在平衡计分卡的企业业绩评价的基础上，以企业的绩效为前提，高层管理者的业绩评价构成如下：
（1）、财务绩效。财务指标容易量化，能较好地体现股东利益，也容易被高层管理者接受。改善内部流程，关注学习和成长，获取客户的满意，最终都是为了提升财务方面的表现。主要指标有实现营业额、净资产收益率、成本费用率、应收帐款周转率、资产负债率等。
（2）、客户绩效。客户绩效是指高层管理者在自身能力水平下，通过自身的努力，促进了有关客户方面的业绩的完成或对未来客户关系的改善产生一定的影响，前者是绩，后者是效。客户绩效指标主要有顾客满意度、顾客的投诉次数、产品的市场占有率、老顾客的维持度、新客户开发率。
（3）、业务流程管理绩效。随着企业对战略管理的关注，企业的利润产生很大程度上取决于企业内部的业务过程，业务流程的畅通运转会极大的提高工作的效率，降低成本。同样作为个人，合理科学的工作流程和业务建设也能不断提高业绩水平。主要指标有企业战略实施、相关制度的建立、业务流程再造等。
（4）、学习和成长绩效。随着现代技术的不断发展，信息获取越来越容易，因此，新产品的模拟也越来越容易。要保持企业的竞争优势，必须拥有核心竞争力。那么什么是企业的核心竞争力呢？许多学者和实践者将目光投身于企业内部的人力资本和创新能力。只有拥有高素质的员工，为其提供不断地学习与创新的条件和机制，企业才能在学习中不断进步与成长。这就是企业基业长青的源动力。高层管理者在此方面的绩效即表现为高层管理者如何开发智力资本，鼓励企业内部创新。其相应的评价有员工满意度、员工保持比率、研发投入比重、新产品数量、新技术转化率等。
绩效管理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的管理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的，这一点我们在对高层管理者实施绩效管理体系的时候，更要注意。只有提高了过程的绩效，才能保证最终结果的实现。
2、个人工作态度评价
高层管理者的经营理念和管理哲学是建立企业文化的基础。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成和发展的，全体员工共同的价值观念、伦理、道德、信仰、经营理念等组成的稳定体系，它是企业物质文明和精神文明成果的总和。企业文化在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚和激励作用，它能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在高层管理者周围。而高层管理者的经营理念和管理哲学是因企业文化的核心和基础。高层管理者靠他巨大的威望把这种理念和哲学潜移默化地灌输到全体员工心目中去，从而使得整个企业上下士气高昂、意气风发，使得企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。
高层管理者精神是整个企业生命的灵魂，高层管理者是企业变革的源泉。一个企业是否能在激烈竞争的环境中获得长期的生存与发展，关键在于这个企业制定的战略目标对环境变量的实应性和企业的组织结构对战略目标的适应性。当三者发生重大不协调时，企业就需要变革，这正是高层管理者精神的体现。高层管理者能明察秋毫，洞察一切。当市场技术和社会环境发生重大变化，企业组织结构、战略目标变得不适应时，高层管理者能迅速地掉转船头，带领全体员工驶向新的航向。因此，高层管理者是企业变革力量的源泉，是现代市场经济社会企业战略重组、企业再造的主要策划者。
可以说，高层管理者在企业内部是整个企业的核心，在企业外部他代表着整个企业的行为。由此可见，一个高层管理者良好的素质修养对一个企业的发展、企业的成败得失有多么重要。
因此在考评中，高层管理者的工作态度和个人品质也是考核不可缺少的一个环节。我们认为高层管理者主要应该具备正直、有责任心、决策才能、组织能力、敢于创新、敢承担风险、尊重他人等能力。
从目前的企业来看很多高层管理者在重视和参与绩效管理远远不够，在很多企业高层管理，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无。事实上，绩效管理体系对于任何企业和任何员工来说都具有战略性的意义。高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标，同时也实现自身的提高和发展。 人力资源部门也应该不断激发企业高层管理者参与到绩效管理体系中来。“路漫漫其修远兮”，绩效管理的真正实现还需要一个不断实践和总结的过程，让我们从战略高度重视绩效管理，最终提高企业的绩效。
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