绩效评估是检查和评定员工在一段时间内对职务所规定的职责的履行程度，是人力资源管理的基本依据。评定结果须与员工的报酬、晋升等利益直接挂钩。
企业在实行绩效评估中常常会遇到各种非常普遍的问题，比如：员工参与程度低，评定的分数不能有效拉开档次，不同部门之间平均分数相差悬殊，如何将绩效评估进一步深化等等。
经过观测与分析，我们认为绩效评估中许多方面的问题的关键是在于其前提条件尚未明确和有效的解决，而非绩效评估本身的技术问题。
绩效评估的前提条件主要有以下三个方面：
1.明确人力资源管理工作是一把手工程。
已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其它部门建立人力资源岗位。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门每个员工工作的组成部分。而人力资源战略也应成为三种不同层次上的战略：部门、跨部门及企业。
企业进行人力资源的战略管理需要有对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。同时人力资源部门也确实真正成为整个企业的轴心部门，把人力资源管理工作渗透到每个其它的部门。
2.工作分析是人力资源管理中铁三角的核心。
人力资源管理决策必须建立在其基础工作之上，不然则成为沙滩的楼房。人力资源管理的最主要基础工作有：工作分析、绩效评估和工资福利奖金制度。可以说这三项内容是人力资源管理中的铁三角。
其中基础中的基础即是工作分析。
工作分析明确该项工作的性质，包括做什么，怎么做和为什么要做。并以此生成工作规范（做该项工作所需的能力、技能、知识、背景等），工作说明书（工作分析+工作规范+工作分类）。
工作分析需要大量的繁琐的工作和各个部门的有效配合，往往进展比较缓慢。 实际操作中往往由于工作量大，缺少其他部门的配合，包括部门经理对此项工作的真正意义认识不深，难度非常大。但是，实际上一个企业有没有精确的工作分析是判断一个企业管理水准的标准之一。
工作分析是绩效评估和工资福利奖金制度的基础。因为，只有让员工明白了做什么，怎么做和为什么要做，才能对其工作的业绩进行评估（对该项工作的价值作出量化的评价），并给以合理的报酬。
3.绩效评估的作用
员工往往对绩效评估的作用有两种期望：1）与奖金、升迁等利益挂钩。其实与利益因素挂钩是绩效评估的首要目的，也是必要前提条件。无法与利益挂钩的绩效评估也无法成为真正意义上的绩效评估。 2）与员工的职业规划相联系。通过绩效评估，上级应帮助其下级进行职业发展的规划，成为一种激励的途径。
建立在一把手工程和工作分析前提之上，并赋予正确的评估原则（明确化、公开化、客观、单头考评、反馈、差别化的原则）和合理的方法和程序的绩效评估，才能解决绩效评估中普遍出现的问题，使绩效评估成为人力资源管理过程中最关键的转折点：
绩效评估实际上是一个公司从粗放型经营到科学管理的转折点。
以上所指的绩效评估均为个人工作的绩效评估（Job Performance Appraisal），而实际上从工作绩效评估可以深化到部门的绩效评估、企业的绩效评估等不同层次。
只有充分满足了上述三项开展绩效评估的前提条件后，才有可能真正意义上的绩效评估，并使之成为人力资源战略规划和决策的基础。
在企业日常经营中再结合目标管理，使每一个员工明确在具体的时间段内的任务得以明确规定，并提供必要的资源给予支持。目标管理的转化过程既是“自上而下”，又是“自下而上”。公司的目标，转换为部门的目标，再到员工个人的目标。目标管理的真正意义在于提供了员工个人的绩效目标，也成为绩效评估的必要依据。最终将绩效评估反馈给被评估的对象，使其在以后的工作中得以改进以提升业绩。
应用目标管理，我们可以根据公司整体的目标，各部门的经理与公司上级一起制定该部门的具体目标；部门经理与所有该部门的员工参与，设定每个员工在一定时间段内的具体目标；部门经理与其员工共同制定实现目标的行动计划；实施并定期核定目标进展情况；绩效评估和反馈。
因此，我们可以建议每个部门在每年，每个季度，每个月前，每个星期前，制定各自的目标，用目标管理，配置与绩效评估和反馈，定会产生事半功倍的效用。
人力资源管理是一项战略任务。它其有决策性（预见性，选择性和主客观性）、全局性和长期性。通过人力资源的战略规划解决人力资源供给与需求的最有效平衡，以最小的人力资源成本和最有效的方式达到组织的目标。