企业的需要就是内部讲师发展方向的指挥棒，但企业需要的东西并非都是科学的。
要是你想上网搜索一些绩效管理的方式，会搜到很多观点和方法不一样的文章，更甚者，会感觉这些文章中很多观点都自相矛盾。
在我做咨询项目的时候客户也经常问我，为什么你给我用KPI考核，不考核员工的能力素质？为什么你给别的客户采用平衡计分卡，给我用的却是用目标管理？为什么只能一级考核一级，不用360度考核，诸如此类？？所有的这些方法看起来似乎都有一些成效，所有的这些理论看起来都有道理，但是到底谁说的是对的，到底哪种方法适应我们的企业？
先不要去判断谁对谁错，让我们先来看看这些常用的理论方法有哪些。
目前，在企业中经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，即结果绩效论、行为绩效论、技能与价值观绩效论。
结果绩效论。这是最常见的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指企业的业绩（外部成果）和效率（内部成果），那么我们理应去关注结果。
起初，这种对成果的关注仅仅局限在财务结果方面，如资产回报率、成本、销售额、利润等。后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。进而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，并将关注层面细化到财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面4个层面的结果，也就是我们平时比较熟悉的平衡计分卡。
常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：
一是MBO（目标管理法，也就是将企业的年度计划、部门职责、工作计划设计成量化指标进行考核的方法）；
二是KPI（关键绩效指标法），这种方法是在目标管理法的基础上深化的方法，以企业的战略作为入手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；
还有就是EVA（经济增加值法），也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。
可以看出来，这3种方法都是比较流行的绩效管理方法，之所以流行，也和目前国内企业的价值观定位有关。早在改革初期，总设计师邓小平的名言就是“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”就是一种典型的结果绩效假设。
结果绩效论也有明显的缺陷存在。很多企业发现，如果只关注结果不关注过程，会导致结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过损害其他部门利益或者损害企业未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异表现。
一个明显的例子是美国安然公司，安然倡导的文化是“赢者决定一切”，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，最后使企业一夜间崩溃。
行为绩效论。鉴于结果绩效论的缺陷，一种新的理论，也就是“行为绩效论”开始流行起来。行为绩效论的假设是：企业的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响，因此，如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效结果。
体现行为绩效论的绩效管理方法并不是我们的直接考核行为，而是通过对行为的观察来考核职责的履行情况。我所知的有以下两种方法：
一是行为锚定等级评价法；二是行为观察量表法。这两种方法有很强的类似性，他们都是通过对员工的关键事件的描述，来判断其职责的履行情况来进行打分的方法。
行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。
首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学的量化的方法，考核的公平性受到了挑战；其次，也是更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性（这与绩效管理致力于改善绩效的本意是相违背的），更甚者，有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果绩效管理方法来进行评价。
于是，一种新的概念——“素质模型”出现了！这也就是所谓的技能与价值观绩效论。
这是我所讲的第三种方法。这种理论的假设是：与企业价值观一致性强的员工只要具备足够的技能，必然能产生对企业有益的行为，从而导致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致企业整体绩效的提升。
常见的技能与价值观绩效论的绩效管理方法有：360度考核法——一种针对企业高管的管理能力的非奖惩性的绩效管理方式；胜任力评估——一种以构建素质模型库为基础的考核方式，其结果与常见的绩效奖金无关，而是直接体现到职业生涯规划上。
上升到技能与价值观绩效论的绩效管理方法可以说是在人性化管理和绩效结果应用上都达到了一个新的高度。但他仍然不是一种完美的绩效管理，原因如下：
第一：工程浩大。建立素质模型库的工作量远远要高于建立绩效指标库和职位说明书的工作量。更过分的是，我国企业大多处在快速发展时期，企业对员工的素质能力的要求也是日新月异的，所以又对工作量提出新的要求——必须及时更新素质能力要求。
第二：曲高和寡。原理上所有职类的员工都能建立素质模型库，但是并不是所有员工都适合技能与价值观绩效论的绩效管理方法。对于基层员工和事务性管理人员，行为绩论的方法更为有效；对于价值链增值环节（采购、生产、销售）的管理和操作人员，结果绩效论的绩效管理方法更为有效。
说完这3种绩效管理理论，有人会问：看来这3种绩效管理理论都有缺陷，没有第四种理论，可以完全克服以上3种的缺陷呢？
我只能遗憾地告诉你——没有，至少现在没有。但是我也可以告诉你不用担心，我们在上述分析的时候已经告诉你答案了。
管理学唯一不变的真理就是权变，所以，只要我们能够灵活应用上述方法，就可以得到一种混合的，针对某一具体企业最为有效和完善的绩效管理方法。
我们在给企业进行绩效管理体系设计的时候，为什么要进行事无巨细的访谈呢？就是为了给企业量身定做最为合适的绩效管理制度。
首先我们会观察企业的发展阶段。如果企业还处在基础管理的构建阶段，我们会考虑引进目标管理法。如果企业已经开始具有比较健全的战略思维，我们会采用平衡计分卡进行KPI指标的提取。如果是高科技研发企业，并且有大量的研发技术人员，我们会建议企业引进素质模型进行胜任力评估。
其次我们会观察企业的运营方式和职类构成。考核集团中的战略管理型和资金控股型的子公司，我们会建议企业采用经济增加值法（EVA）；如果希望通过更为人性化的方式来激励高管人员提升管理技能，我们会采用360度评估法；如果是价值链增值环节的“前线战士”，我们当然要用结果导向的目标管理和KPI；如果是事务性管理人员，行为导向最为有效；有些高科技企业处在快速发展期，也不见得一定要建立全方位的素质模型，一个简化的、为企业量身定做的能力态度评分表一样可以做胜任力评估。
总而言之——量身定做、综合运用才是企业绩效管理的真谛。从另一个角度说，不同的发展阶段需要不同的管理方式。不要奢望一套完美的绩效管理制度可以一百年不变。