每年年初ibm的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。ibm的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ibm员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在ibm，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在ibm，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划――pbc.只要你是ibm的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。ibm的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个team（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。ibm在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
1996年初ibm推出个人业绩评估计划（pbc）。具体来说，pbc从三个方面来考察员工工作的情况。第一是win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在pbc里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。pbc不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是team，团队精神。在ibm埋头做事不行，必须合作。在ibm采访时有一个强烈的感觉：ibm是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
ibm的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去3年"个人业务承诺计划"（pbc）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
在ibm，之所以员工对自己的薪酬比较满意，是因为它与绩效有着紧密的联系，体现了付出与所得的良好匹配，让员工感觉到公平、合理，有工作的动力，同时实施了有效的目标管理。
薪酬是企业管理的一个重要的方面，一个成功的企业首先要有一个有效的薪酬体系。实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据，是企业管理者应该思考的问题。科学的薪酬体系既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，能够激发员工的潜力。
一个科学薪酬体系应该包括基本工资、绩效工资和奖金福利。员工工资首先要与工作岗位紧密相连，通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和岗位有效地结合起来。然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值。
薪酬作为一种激励手段，也能对能力产生影响，最终极大地影响绩效水平。合理的薪酬可以使员工努力学习与工作有关的知识，提高工作技能，同时还可以吸引能力更强的人加入到企业来。这里，我们应注意“相对报酬”的重要性，员工常会把自己对工作的投入和所得与其他人的投入和所得进行比较，如果员工发现自己并有受到公平的对待，及时薪酬水平并不低，仍然会在很大程度上挫伤其积极性，甚至会因心理的不平衡里离开企业。