人事行政财务等职能部门，很难找到定量指标，如何设定绩效指标
可以分为两种模式：成本中心定位模式和利润中心定位模式
成本中心定位一般有三个策略来设置这些部门的指标：
一是设置具体的项目指标（将重点管理改进事务内部立项），通过衡量项目完成的质量/成本/时间/数量来衡量绩效；
二是通过别的部门来评价他们对业务的支持程度来衡量，如设置内部客户满意度、内部投诉次数等。
三是直接与企业整体绩效指标挂钩，如销售目标完成率、利润率、投资回报率等。
当然也可以进行内部利润中心进行核算，如将各部门提供的各种服务参照市场价格进行内部定价如复印0.12元/张；招聘500元/人、培训50元/课时.人、审计3000元/人.天；为企业挽回损失、节约费用也作为企业收入等等；然后将企业投入在该部门的所有成本费用进行统计；考核该部门的“经营”预算完成情况；这需要企业的管理水平较高，企业成本数据较为完善。
对于技术研发等知识型部门，工作成果很难衡量，如何设定绩效指标？
可以通过衡量内部项目研发计划完成情况（项目质量/成本/时间/数量）来衡量、如获取专利数量、年度完成新产品开发数量、新产品平均推出周期等。也可以将技术研发部门的工作结果与市场表现挂钩，如新产品开发成功率（产品销售前六个月销售量达到目标）；新产品市场定位准确度、新产品领先度/差异度等"
对于技术研发类的岗位，许多工作需要较长时间才可以得到检验，如何考核？
由于工作成果需要在较长的时间后才能得到准确的检验，研发人员的绩效评估需要找到变通的方式。
一方面，可以评估过程性、效率性指标。这是因为，过程性的、效率性的指标是保证长期业绩的基础，如果过程性指标、效率性指标较好，我们有理由认为有较高的概率可以保证长期业绩也是好的。
另一方面，将评估时间与绩效周期时间分离。既然这类性质的工作其绩效的体现需要较长的时间，那么当前所表现出来的绩效，其实是此前工作的结果。相应的，现在工作的成果，只有在未来才能得到验证。因而，可以在绩效指标不变的情况下，以当前所能获得的绩效数据评估此前工作的成果，而当前工作的成果，放到未来的时间再进行评估。如此一来，只要总体上有一定的时间跨度，绩效评估也能够比较准确的反映员工的工作成果。
最后，评估长期业绩，设计相应的长期激励机制，为在较长的时间内持续取得良好业绩的员工提供高水平的激励。研发工作的真实绩效需要较长时间才能表现出来，那么，可以在正常的短周期绩效评估之外，再设计长周期的绩效评估（如一年以上），并设立基于长周期绩效评估结果的激励项目。"
对于项目式的工作岗位，如何进行考核？
项目式工作岗位的绩效评估，应视项目的具体类型采取相应的方式。
（1）对于一个项目横跨多个绩效周期的工作类型，应该同时进行周期性绩效评估和项目评估。这时，应该区分两者的评估重点，其中周期性绩效评估以个人行为、工作规范性评估为重点，属于过程性的评估；而项目评估重点针对项目完成的质量、时间、成本等因素，属于强调结果的评估。相应的，两种方式的评估应该对应于不同的绩效薪酬项目，一般情况下周期性绩效评估对应于绩效奖金/绩效工资，与个人标准工资挂钩；而项目评估对应于项目奖，一般与项目的标的或者相应的延伸变量挂钩。
（2）对于一个绩效周期内包含了多个项目（往往是小规模、短时间的项目）的，以周期性绩效评估为主，各个项目期间的工作表现和工作成果，不直接进行正式的评估，而是作为周期内绩效评估的核心内容。这种情况下，激励性薪酬以绩效奖金/绩效工资为主，同时，也可以加上基于项目的简单提成。
（3）对于纯项目性的工作（一般是短期工作），其项目周期与正常的绩效周期具有一般可比性的，可以以项目评估为主，不再单独进行周期性的绩效评估。相应的，激励性薪酬的设计也采取项目奖金的形式。