大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。
本节将一一为您介绍：
l 绩效考核结果如何与薪酬关联；
l 绩效考核结果如何如何与职位晋升关联；
l 如何建立公平的考核申诉机制；
l 如何实施绩效改善面谈；
l 如何制定绩效调整计划。
绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任；而对于员工而言，它则是获得评价的一项权力。为了把这个责任和权力发挥得更充分，也就是发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果予以合理的运用是非常必要的。
一、考核结果的五种运用
多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：
1.用于薪资调整
绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金
奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度
年终双薪奖＝I×P×T
其中，I＝年平均月薪
P＝年度绩效考核
T＝当年在职月数÷12
若考核为一年一次，则考核系数分别为：
等级
A
B
C
D
E
系数
2.0
1.5
1.0
0.5
0
若一年考核多次，则：
年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数
（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果
在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：
年终双薪奖＝I×P×T×E
其中：E为企业绩效系数
企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：
表：与员工关联度较大的绩效系数
计划
实际
目标
权重
达成
得分
销售额
5.3亿
60
毛利率
23%
20
顾客满意度
85%
10
重大事项完成率
90%
10
3.用于分析培训需求
管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。
4.用于提出人事调整议案
绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。
通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。
5.用于制定员工职业发展计划
每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。
二、绩效考核结果与薪酬关联
绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。
1.绩效型薪酬体系的构成
与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。
现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。
2.绩效考核与薪酬挂钩的方式
绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式：
（1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩
表：绩效等级与月工资挂钩
绩效等级
A等
B等
C等
D等
E等
绩效工资
150%
120%
100%
80%
60%
（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩
表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩
条件：绩效等级
控制幅度
调级
全年至少8个A
占总人数的5%
+2级
全年至少8个B或A
占总人数的20%
+1级
不符合上面或下面的条件
占总人数的50%
0
全年8个D或E，或连续3个E
占总人数的20%
-1级
全年8个及8个以上E
占总人数的5%
-2级
绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。
三、 绩效考核结果与晋升关联
一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重，70%看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。
下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：
管理者的绩效等级与降级/免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。
员工的绩效等级与调免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。
四、建立绩效考核申诉系统
绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许有暗箱操作。
要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：
申诉权利
考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和解释的职责。
申诉须知（申诉途径与方式）
被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方式解决。解决不了的，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。
申诉受理
对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。
申诉结果处理
如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果。同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
五、绩效改善面谈和绩效计划调整
通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。
1.制定绩效改进计划的6步法
简单地讲，绩效改进计划的制定包括以下6大步骤：
（1）分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因；
（2）选择绩效改进的重点项目；
（3）制定绩效改进项目的具体步骤；
（4）确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准；
（5）研讨改进访谈需要的指导和协作；
（6）形成书面的绩效改进计划。
2.绩效改进计划的5个要点
绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点：
（1）计划要切合实际
为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。
（2）计划要有时间性
绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。
（3）计划要具体明确
列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作。
（4）计划要获得认同
绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。
（5）计划要不断更正
绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。