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【牛津管理评论-讯】绩效考核是人力资源管理难中之难的一个关口。随着现代管理的演进，传统的绩效考核也已逐步上升为绩效管理。这一转变过程的重心在于考核内容重于考核形式、过程辅导重于期末考评、不断改进重于结果应用。然而在这一逐步进化的过程中，现实的情况表明，绩效考核工作依然是迷茫与困境并存。原因不仅在于在技术或设计层面上，绩效考核的理论方法本身有待进一步完善;更在于绩效考核的实施上，即使是经验丰富的管理人员也常常忽视了不少看似细节其实直接影响绩效考核效果的操作环节。
归结而言，从绩效考核的“事前—事中—事后”三大循环往复的过程看，目前主要存在于这三大环节中的三大盲区主要是：
一般而言，不论是否借助外来的专业力量，例如咨询公司的专业服务，一个经营三年以上的企业都或多或少地开发出一套考核指标体系。在笔者参与的数个项目工作过程中发现，当这些具体的指标应用于具体的岗位上时，员工抱怨最多的是，考核指标的内容也就是考核的内容及范围与本职的实际工作相距甚远。这样，在绩效考核的事前阶段——一般为经营计划制定的年初，管理人员的一项繁重工作就是调整或重新制定指标。应该说，这一环节的工作不可或缺。然而，在管理人员不断改进指标体系，缩小其与实际的差距的过程中，绩效考核的效果依然不尽人意，摩擦甚至更多。管理人员也常常抱怨吃力不讨好，伤透脑筋。
因此，问题的关键在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对这些指标足够重视。事实的情形表明，如果管理人员仍旧仅仅陶醉于各种考核表格的设计上，这一问题很难有效解决。因为这只是管理人员的一厢情愿，而非上下级双方的一个互动过程。
在具体的解决过程中，可取的作法是将事前双方讨论、确认好的指标及其相应的评价标准、权重等，以契约的形式——绩效合同或绩效责任书——正式确定下来，以在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。
订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。这种任务、责任的关系明确，恰恰是一般绩效考核用表所无法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核阶段使用，它无法做到，事前阶段就在员工的心目中确立起规范、正式的严肃态度，由此使得员工重视绩效考核的内容。