酒店平衡积分卡绩效指标体系的设计：
根据卡普兰和诺顿的研究，战略平衡积分卡指标体系主要由财务指标、内部经营管理过程、客户以及员工四个维度来以确定。下面以A酒店为例，来说明平衡积分卡在酒店绩效管理中的应用。A酒店是B市客房最多的一家五星级酒店。酒店当年的战略目标确定为：以顾客为导向，进一步保持市场占有率，提高GOP率，给客户提供最满意的服务;培养人才、留住人才、以建立高素质的员工队伍，继续保持酒店成在该行业的领军地位。则运用平衡积分卡确定的考核指标体系包括：
(一)财务目标
财务目标是四个层面最主要的追求目标。其引导酒店经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个层次予以考核：利润指标(GOP、GOP率，纯利);收入指标(收入额，收入增长率);资金指标(应收账款，存货);资产指标(固资利用率)，其中利润指标是引导企业关注饭店最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金和资产指标关注企业资金和资产的利用效率情况。当然，企业在制定年度财务指标时也不是一陈不变的，企业每年的财务指标可根据年度不同的战略重点有所侧重。
(二)客户指标
平衡记分卡在饭店一级考核指标中通过客户指标引导饭店高层关注顾客需求，将顾客满意度作为饭店战略发展的重要趋动因素。通过客户指标将饭店和顾客建立长期的战略伙伴关系。顾客指标一般可以从三个维度予以考核：顾客满意度(包括宾客意见征集)和宾客投诉处理;重要客户的维护拜访；客户档案管理。其中顾客满意度关注顾客需求和质量反馈，引导饭店各个层面的管理人员及员工以顾客为关注焦点。
(三)内部经营管理指标
饭店的产品质量状况包括服务质量和产品质量，服务质量引导饭店管理人员关注服务人员的素质、培训和服务过程控制，减少不合格品率，降低投诉；成本状况引导饭店管理人员研究饭店内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本率；效率状况引导饭店管理人员关注饭店内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；创新程度引导饭店管理人员根据顾客需求和竞争对手状况对饭店服务及产品进行创新，增加饭店竞争力。
(四)员工学习和成长
平衡积分卡在饭店一级考核指标中通过员工的学习和成长指标引导饭店建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化，通过关注员工的学习和成长，建立员工和酒店的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从三个维度予以考核：员工满意度(员工离职率)；员工培训指标；员工职业发展设计等。
应用中需要注意的问题
(一)正确对待平衡记分卡实施投入成本与获得效益之间的关系
平衡记分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务层面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而不是效益。平衡记分卡要求酒店从四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要酒店全体员工参与，使每个部门、每个人都有自己的平衡记分卡，企业因此实施平衡记分卡的成本也会很大。但是效益的产生往往要滞后很长时间，即投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，不要因为实施了几个月没有效果就没有信心，应有长远的眼光。
(二)平衡记分卡的执行要与奖励制度结合
酒店中每个员工的职责虽然不同，但是用平衡记分卡会使员工清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而提高每个人的工作能力和效率。为此，应在重点业务部门及个人层次上实施平衡记分卡，将各个层次的注意力集中在各自的工作绩效上。这就需要平衡记分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
(三)不要照抄照搬其他酒店的模式和经验
国外的许多酒店如希尔顿国际酒店在应用平衡记分卡中取得了成效。但是，只有将平衡记分卡的原理与酒店的具体情况相结合才能发挥其功效，不能简单地模仿那些成功酒店开发完成的平衡记分卡。因为不同的酒店有不同的背景和战略任务，所以各自的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同酒店的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会导致作用不同。总之，每个酒店都应开发具有自身特色的平衡记分卡，如果盲目地模仿和抄袭别的酒店，不但无法发挥平衡记分卡的长处，反而影响对酒店绩效的正确管理。
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