绩效考核指标体系的核心思想是通过一套能够量化的指标老系统地描述企业的绩效，通过对指标的考核来影响企业的绩效。可以说，当前，中国企业对绩效考核指标体系的建设投入了大量的精力，企业设计了大量的绩效指标对员工加以考核，希望以此提高企业的绩效，但实际上绩效管理的效果却并不尽如人意。
KPI在讨论绩效考核体系时最常用的概念，已经被中国的管理者所熟知，但仍然是中国企业管理中的热点话题。
当前，在企业的绩效考核方面，KPI如何才能起到真正的作用?绩效考核的指标该如何制定才是合理的，才能对企业的绩效管理产生意义和价值?企业绩效考核的指标的难点是什么?又将如何去突破?
KPI该如何制定才是合理的?
关键业绩指标(KPI)是来自公司战略/经营目标的层层分解，能够反映公司关键重点经营活动情况，同时也是反映被考核人最重要的工作成果的指标。因此需要兼顾一些原则：
少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核人80%以上的工作成果，通常被考核人的KPI一般不超过8个;
结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核人工作成果的考核;
可控性原则：KPI均应是被考核人可控制的或能够产生重大影响的指标;
可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准;
一致性原则：KPI与公司战略/经营目标保持一致，其实现有助于公司的战略/经营目标实现。
此外，KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类，在制定的过程中，还需要兼顾定量指标和定性指标的权衡。
定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分;
定性指标是由评价者根据平时观察，对被考核人的业绩进行分析，将被考核人的业绩归类到相关的评分等级之中;
在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对被考核人进行全面考核，有助于全面衡量被考核人的绩效。
当KPI考核结果及其应用存在一些不合理时，应该如何调整?
KPI考核结果的应用现状多为只与薪酬挂钩，例如绩效工资、年终奖的发放等，而与人力资源管理的其他模块，例如培训、职业发展、调薪、员工岗位调整等，缺少有效地对接，造成员工认为绩效考核就是单纯的奖罚，未能形成有效地对战略的驱动。面对这种状况，应该作如下调整：
1、建立整体的人力资源管理体系，在搭建完善的岗位、薪酬、绩效、素质评价和职业发展体系的基础上，将绩效管理与诸多人力资源模块之间形成有效地接口，将绩效结果作为其他人力资源模块应用的有效参考标准。
2、对考核结果进行强制正态分布，以保证人工成本的可控性。
3、对于绩效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基层管理人员，给与充分的培训，提高基层管理人员的管理技能，降低考核中因为考核者的主观因素所造成的结果的偏差和应用的不合理。
对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定KPI?
KPI要求与公司战略/经营目标必须保持一致，其实现有助于公司的战略/经营目标实现。
对于以创新为主或者知识型的公司，行业的特点是变化快、发展迅速、人员结构年轻，与之相匹配的企业的战略更多的是需要不断适应外部环境，因此在制定KPI是需要进行系统的行业分析，对核心价值链进行梳理，确定岗位的核心工作职责，结合企业的不同阶段的发展目标，进行有效的分解，关注与企业特点相匹配的创新导向的指标，例如：研发项目的开发进度指标、创新课题的提出、获奖指标等，即从BSC的四个维度来说，与传统行业相比较为关注内部的学习和成长维度。