我们都知道，一个企业中最能破坏管理制度和管理体系的就是公司的最高管理层。高管的一举一动都是在向员工宣示：这个制度是“来真格儿的”?还是“就那么回事儿”?而绩效管理体系作为企业经营目标和重点工作落实的重要载体和平台，它对很多企业来说意味着管理模式的和工作习惯的重大改变，对于一些原来粗放式管理的企业来说，这种管理模式和工作习惯的改变甚至可以说是“颠覆性的”。因此，它能否有效的建立，尤其依赖于高管的表率作用和身体力行。
那么，怎么做才能让高管身体力行?构建有效的绩效管理体系，从而完成管理模式的从粗放到科学的华丽转身呢?今天我对一个客户的辅导就是一个典型案例。整理出来，与大家共享。
今天一大早，一个客户的人力资源总监给我打来电话说：“程老师，我被老板狠狠收拾了一顿!”我很纳闷，问他是怎么回事?他说，主要是老板对这个月的高管绩效考评分数不满意，认为不能反应每个人的真实贡献和实际业绩，限令他三天内拿出解决方案。
于是，我请他把各位副总的绩效目标责任书和考评结果传给我看。看后我明白了问题所在，并针对他们目前高管绩效考核中存在的问题给出了相关改进建议，并和客户的大老板就这些改进建议进行了直接的沟通，得到了客户方的总经理和人力资源总监的一致认同。
我的具体分析和建议如下：
1. 从他们各位副总的绩效目标责任书看，出现这种评价结果不能反应实际业绩表现的根本原因在于绩效目标和指标的设定存在问题：
a) 第一个问题是工作目标和指标的选择存在典型的避重就轻的现象，而且约定的考核要求比较低，都是很容易完成的。尤其是那些工作不好量化的副总的工作，只规定了要做什么事，至于做到什么程度、取得什么效果都没有规定。自然在评价的事后容易获得高分。就此问题，我还专门和客户方的总经理进行了沟通。我说，由于这几个副总都是直接向您汇报工作，虽然说绩效目标责任书中的指标和重点工作是他们自己提出来的，但是，审定者是您。您对指标的提取和目标要求的放松是导致他们评价得高分的根源。
b) 第二个问题是对目标、指标和重点工作的考核办法制订得不够细，没有明确提出每一项目标、指标和重点工作完成的底限要求。以及没有达成底限要求怎么减分，超出底限要求怎么加分。这就为后续评价时的“主观性”和“人为性”评分埋下了“祸根”。比如，对于主管生产的副总，我们可以约定一个指标“生产计划完成率98%，每±0.1%，±2分”。这样，评委在评价的时候就有一个依据了。就没有那么多“自由裁量权”了。甚至说，如果有ERP的统计数据的话，这个指标都不用评委评价，自动算分就可以了。
c) 第三个问题是关键工作的权重不够大，没有真正体现关键工作的“关键性”。比如，大家都知道这个绩效周期最大的问题是企业回款不好，资金周转款困难。可是，看看营销副总的“回款”指标的权重却只有区区的25%，和“订单”、“对标学习”的权重相同。在订单加班加点都无法完成，回款严重匮乏的情况下，“回款”指标的权重却淹没在那些“非主要矛盾”中。难怪老板会对营销副总评分过高极度不满呢。其实，考虑到资金周转对公司的迫切性和重要性，营销副总的回款指标权重应该上调到50%，甚至更高。而且，还应该对回款指标进行细分：现金回款、承兑汇票、实物抵账等分别做出规定。
2. 考评实施过程的问题：
a) 首先是评委会成员没有严格按照公司绩效管理制度的规定去评价，考核存在严重的“宽大化倾向”。比如，该公司绩效管理制度规定：