诺斯指出，制度的变迁决定了人类历史中的社会演化方式，因而是理解历史变迁中的关键。
2003年国资委的成立涉及国资监管的制度变迁，从多龙治水到国务院特设机构行使出资人的权利，建立现代企业制度，决定了国资监管必然朝着市场化的方向改革。国资委对央企负责人实行三年为一个任期进行考核，已形成制度，从公司治理的制度层面上有效规范了考核行为。
尽管有媒体戏称央企“内战内行，外战外行”、“主业不强，投机很强”，但从某种意义上折射了央企考核的难度。
人们的主观上希望自己是一个理性的决策者，但客观上其理性也是有限的。在市场经济中，考核一般是针对于经理人业绩，而对央企负责人的考核更多封闭在某一圈子内，要真正做到管资产与管人、管事考核的三者相统一，国资委所面临的对央企的理性考核，环境与手段相对复杂很多。
国情导致国资考核在行政监管与市场解决之间做选择。在围绕做强做优中央企业、培育世界一流企业的国资委“十二五”战略目标中，加大国有资本经营预算的支持力度，探索完善分类监管和分类考核，成为当前刻不容缓的任务。
显而易见，央企考核交给市场解决有一系列的前提条件。首先，我们界定的是市场化的企业，非市场的企业要剔出来，这就涉及对国有企业的定位和分类问题。因此，要先给这些国有企业定性，明确哪些是需要承担社会目标和政府公共职能的企业，在定位清晰的前提下，再来讨论是否应先把它们划出来，国家对垄断性的企业给它什么政策、什么样的发展目标、薪酬如何定，等等。如果是竞争性的企业，则可以完全放开，按市场规则办事，找它们要的就是效益。
根据不同行业和企业的特点，分类考核突出了行业的差异性，使得业绩考核更具针对性，同时有效地处理并突出了企业管理短板和企业发展阶段，使得企业的发展更具可持续性。
理性的考核完全可以通过市场方式来解决，比如说经理人可以进入职业经理人的市场。但国有企业领导人的使命不光是经营企业，还有其他使命，这就需要考核具有有界的理性。例如中石油的老板必然要考虑国家石油安全的问题。如果企业领导人涉及国计民生、国家安全的部分，其主要领导人通过市场来选拔，国家经济安全将难以保证，显然国家也是不放心的。因此，很多显而易见的方法在中国很难完全用起来，有界理性的考核是根本，因为考核不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织命运。
2010年社会热议的国资委增加对中央企业全面实行经济增加值考核，业内专家认为并不具备普适性。尽管对中央企业实行EVA考核，可以使企业的管理体系密切关注股东财富的创造，以股东价值最大化为导向，并以此指导企业决策的制定和营运管理。
但通过近两年来的经济增加值考核实践表明，事实上，确定合理的企业资本成本率和建立客观的实施效果评价标准成为推行经济增加值考核的难点，通过企业整体上市，企业资产完全证券化，从而参照资本市场的资金成本和市场价值是一种可能的解决路径。
观察人士分析央企考核应设立经营规模、盈利能力、资产质量、债务风险等指标。
中央企业的目标是成为世界一流企业，以国际化的考核指标来对其对标考核尤为重要。央企如果跟国内的企业比较，市场占有率、营业收入、利润多少等等，就如同一个大人跟一个小孩在比较身高、体重和力量的差异等，没有太大实际意义。要比就要跟国际同类企业对标。好比CBA与NBA的对标，央企通过对标全球知名企业集团，合理确定对标指标，包括财务指标、人员规模、人均水平、专利技术等各方面，只有跟国际同类企业比较，才能反映央企经营业绩的不足。
在全力推进发展方式转变的经济转型过程中，中央企业应深化改革，构建优势互补、结构合理的产业链，推动资金、技术、人才等资源向价值链高端集中，逐步摆脱或避免低端、低层次竞争，融入全球化竞争体系。与此同时，必须注重提高各类投资和并购重组质量，增强资本回报意识，在投资决策时，严控投资方向，把握投资节奏，提高投资水平，加强并购重组论证，提高并购重组效果，防止“盲目扩张铺摊子，赔了血本赚吆喝”。