绩效考核是现代管理体系的重要组成部分，与组织架构建设、岗位职责界定、管理制度完善、工作流程确立等工作一起，构成了企业的日常管理程序。绩效考核为企业综合管理提供了一整套的控制标准和奖惩法则，是激励公司员工积极工作的源动力，也是引导员工迈向正确目标的指挥棒。
好的绩效考核政策能够使魔鬼变成天使，坏的绩效考核政策也能使天使变成魔鬼。十八世纪中期，英国遣送大量犯人去开垦印度殖民地，一开始把“离开英国港口前每只船装载的犯人人数”作为考核指标。船主为了最大化个人利益，就拼命的往船上装人，结果船入海以后，因为生存空间狭小、缺少水及食物等因素，犯人成批地死掉，甚至有时候暴发瘟疫，全船人都所剩无几。
后来当局意识到这个问题以后，改为考核能够到达印度本地的犯人人数，船主才开始有意识的适量装载罪犯，并给犯人创造足以维持生存的环境。
企业努力通过绩效考核指标的优化使员工个人利益能够跟企业目标相适应，鼓励员工与企业走在同一条“战线”上。但企业管理的复杂程度却往往使绩效考核政策发生跑偏，把员工行为引导到企业发展的反方向。以简单的牛肉面餐馆为例，当店主以“能够吸引客人的数量”作为考核指标时，厨师往往会加大面条中的牛肉分量，结果是客人增多了，可成本升高，餐馆赚不到钱。而当店主意识到这个问题时，马上改为“控制成本”作为考核指标，厨师则转而倾向于少放牛肉，成本下降了，可客人都流失了。我们大部分的考核政策，往往都会陷入这样的困境，即不是向左转就是向右转，很难恰到好处的固定到均衡的“中间”。
在一次培训会上，笔者遇到了临沭大富豪足浴的老板，向笔者叙述了在员工中实施绩效考核的困境：为了激发技工的工作热情和积极性，公司制定了以服务客人数量为主要考核标准的政策，可是经过一段时间以后，发现这一政策却带来了种种的不良效应，比如技工为了提高所谓的“工作效率”，给顾客提供的服务内容和服务时间偷工减料;老技工排斥新进入的新技工，因为怕新技工来抢他们的份额;技工间为了抢活明争暗斗，员工关系高度紧张等等。我给他指出，其实这种考核像极了生产企业的“计件工资制”，而且因为生产性企业的规模化和繁杂性，所体现出来的负面效应就更加复杂，并影响深远。
比如计件工资制能够激发工人的工作积极性，但在销售不畅的时候，这种盲目的积极性却会导致库存大量积压，资金占用，企业现金流量不足，更甚者会使企业遭遇现金流枯竭，经营难以为继;计件工资制使员工倾向于揽好活推孬活，制造员工之间的矛盾;计件工资制使员工倾向于排斥新进入的员工，因为僧多了自然粥少;计件工资制使好干的规格型号产品能够快速完成，可是不好干(或者对他来说不合算)的产品却拖拖拉拉，不能按计划完成;计件工资制使员工注重数量而不是质量，往往会提高废品率;计件工资制使员工盲目的追求时间上的“产出率”，忽视设备的正常维修保养，也倾向于更早的更换设备的损耗件，体现出来的结果是维修费用和辅料消耗的升高等等。
其实很多考核政策因为指标设立不合理，或者指标包含的面不够完整，而导致员工工作思路不能符合企业发展的目标，工作绩效不能满足企业发展的需求。尤其是一些制度或政策，在当初制定的时候很好很给力，但随着岁月变迁，却不再适应新形势的变化，可是我们依然会抱残守缺、不思进取，则最终会陷入这种政策所带来的困境。而解决这些困境的唯一方法，就是需要我们保持持续改进的心态和不断创新的意识，不被成规、传统、老习惯和所谓的专家意见所囿，去努力开创属于自己的一片新天地。