谈到绩效考核相信100%的中国企业家对这个词都耳熟能详，又有几多期待，谈到绩效管理人力资源顾问们能谈出十几种以上的方法，但是真正搞得理想的企业却是凤毛麟角。理想很丰满，现实很骨感：一边是高层对绩效考核的作用殷殷期盼，一边是企业动作迟缓，不给力;一边是声势浩大的方案制定工作，一边是推动落实不利;一边是顾问公司所谓的完美方案，一边是企业运行形式主义，直至草草收场。究其原因，笔者认为都是对绩效管理的认识还不深刻，认识有误区，简单化，理想化、功利化造成的。
十几年的管理咨询经验告诉笔者，绩效管理是人力资源各模块工作中最难实施的内容，绩效管理能否有力实施与高层理念、企业文化、管理基础、人员素质、以及方案的可操作性有很大关系，绝对不可能一蹴而就，达到理想目标，所以企业推行绩效管理要想取得好的效果必须要系统筹备、宣传到位、认真培训、不断操练作为前期基础才行。以下是笔者对绩效管理在企业成功推行的再认识。
一、绩效管理的作用认识的误区。
众多的绩效管理书籍、培训材料、培训课程上都讲到绩效管理可以促进企业战略目标的实现，对内部进行公平评价，合理分配价值，促进工作改善，对员工队伍开展针对性培训，优化队伍等，这些说法都没有错，但是如果绩效管理工作开展不起来或者开展不到位，这些作用不说是水中月、镜中花，也是大打折扣。通过多年的咨询工作笔者感觉到目前众多企业基础管理还比较薄弱，通过开展绩效管理工作能够拉动企业基础管理水平的提升，比如通过关键绩效指标提炼，指标值设置，考核标准设计等，可以促进企业完善有关基础数据，建立相关数据收集机制，从这个角度来说，绩效管理工作更能拉动企业基础管理水平的提升，所以笔者的观点是不推行绩效管理是不行的，但是也不要天真的认为只要推行绩效管理就一定能在短期内达到理想目标，实现企业脱胎换骨的变化，做好绩效管理需要耐心，需要不断实践，不断探索。
企业内部不同职位的人员对绩效管理工作认识及态度也是极大不同。
一般来讲，推行绩效管理工作的企业，核心高层一定是对绩效管理充满期望，希望通过绩效管理促进战略目标实现、实现内部公平回报，实现员工队伍优化等，对绩效管理工作的开展给予积极支持。但是高层不足有时候表现在“重考核，轻管理”，谈到绩效管理，总是谈绩效考核这一个小小的环节，而轻视绩效管理的其他环节(绩效计划制定，绩效辅导，绩效沟通等)，殊不知如果没有其他环节工作的开展，绩效考核就是“无源之水、无本之木”。
企业中高层，甚至某些高层副职就不一定有如此高度的认识，因为习惯于没有定期考核，习惯于没有压力，所以听说绩效考核了，总是认为要给自己上套了，另外习惯于一种工作方式的人或者工作比较紧凑的岗位，会认为绩效管理工作增加了自己的工作量，不理解绩效管理会给自己工作带来的帮助，在工作中就会有意无意的排斥绩效管理工作的开展;如果宣贯不到位，对绩效管理的认识不足，或者公司没有良好的绩效导向的企业文化，员工也会产生类似的抵触心理。
谈到对绩效管理工作的认识，不得不谈到人力资源管理咨询顾问，相对于企业来讲咨询顾问对于绩效管理的认识相对更全面，更系统，不论从绩效管理的作用、绩效管理方案制定方法、绩效管理制度、实施流程等都比企业认识的更深刻，但是不足的是对绩效管理实施的基础条件认识不足甚至缺失，往往制定的方案理论性过强，与企业实际不能很好的结合，方案不具有可操作性，所以企业也就无法推广实施。
这也是众多管理咨询方案得不到有效实施的根本原因。笔者曾经看到一份顾问公司制定的绩效方案，其中有一个行政人员的考核方案要求行政部长记录该行政人员工作中差错的次数，如公文漏发、缓发次数，文件字词错误等，试想那个行政部长有时间去记录类似的错误哪?!所以该方案根本不可操作。