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千万别让绩效实施变了味

发布时间:2017-01-30编辑:ZMR

   每逢年底年初,公司人力资源部的一项重要工作即是公司的年度绩效考核实施,这不仅仅是关系到每位员工年终奖金数额的事,员工更是会把这次年度绩效考核结果看作是对过往一年工作的评价。而人力资源部的“绩效经理”、“绩效专员”岗位工作者作为绩效考核组织实施的“一线推动者”,其感受到的压力更是直接而特别的。

  通过多个企业考核实施“一线推动者”在实际实施过程中提出的问题进行汇总,尝试站在组织的角度对问题进行分析,并对考核实施“一线推动者”提出解决的参考建议。

  绩效考核受质疑,怎么办?

  整个考核实施过程中,员工的最大质疑即是“绩效考核有什么意义?”、“绩效考核是否会流于形式?”……有的时候,这种质疑多了,不仅员工会在一开始就对绩效考核表现出不良情绪,连“一线推动者”也会对自己的工作产生怀疑,进而最终产生“畏难”情绪。

  分析原因,其实这种质疑的产生往往与企业过往的管理历史有关。以国有企业为例,大多国有企业在九十年代末就引进过绩效考核机制,“月度评价”、“末位淘汰”成了那个时候绩效管理中的时词汇。但往往都因为诸如“考核周期过于频繁”、“强制比例机制设计不够合理”、“过于强调负向激励”等考核设计中的缺陷而最终在运行了一两年之后销声匿迹了。因而“流于形式”成为了绩效管理中的另一个时词汇,也是多数老国有企业中的员工对于绩效考核的“定格式”认识。

  建议:

  “一线推动者”需要时刻提醒自己,绩效考核是个长期的事,这一点也是需要和其它员工交流、传递的。只有时间久了,绩效考核才能够促使员工的工作行为慢慢转变,内部的工作文化慢慢形成;而且,绩效考核需要一步一步的推进,在推进的过程中要修正和完善。

  分析老国有企业在过往绩效实施中出现的问题,很大程度上就是期望一次把绩效考核做得完善,诸如运用“指标”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但实际当时的很多企业并不具备这样实施的条件,比如缺少相应的数据积累无法形成指标,形成了指标也难以量化,管理基础较弱而月度考核占用过多管理资源,这样“强行”实施的考核,结果必然会受到质疑,但是“末位淘汰”的机制摆在那又会成为管理者的难题……这样的考核必然会导致最终的流于形式。

  因而,在新一轮推行绩效考核时,需要认清管理的现状和公司的特点,尝试着逐步推进的考核方式。比如某些企业管理资源有限,先采用季度甚至半年度的考核方式;有些企业绩效目标难以制定,先采用部分目标量化结合绩效总结的方式考核;有些企业现阶段还不适合搞全员绩效考核,就先把干部述职做起来。

  部门配合不积极,怎么办?

  整个考核实施过程中最重要的一项职责,即是按照绩效考核的时间要求,顺利推进每一步工作,但是烦琐的“发表”、“收表”、“汇总数据”,都会成为一只只“拦路虎”。一方面,公司内部正常运营工作紧张,各部门都会强调工作是第一位的,不能因为绩效实施耽误了正常的经营工作;另一方面,“发表”、“收表”、“汇总数据”这类工作往往是考核实施的“一线推动者”承担,他们在企业中的层级往往不会太高,在催促其他部门及时完成绩效工作时往往都是在面对“上级”,处于劣势地位。

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