对企业而言，绩效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的绩效管理系统，企业才能做出诸多明智而且关键的决策。绩效管理包括：
一、奖金如何分配？哪些人应该获得加薪，哪些人没有？
二、出现职位空缺时，谁应该获得升职？公司内部有没有出色的候选人随时可以填补空缺，或者还要去外面寻找合适的人选？
三、公司里绩效最优秀的（目前表现出色，并且有成长潜力的）是哪些人？有没有相应的留人策略，以确保他们不会离职？
四、公司里绩效最糟糕的是哪些人？我们需要怎么处理这些人？哪些还值得挽救，哪些应该请他卷铺盖走人？
如果企业没有一个设计合理且使用得当的绩效管理系统，就没法正确回答以上问题。更糟糕的情况是，在有些组织，这些问题甚至没有被问起。很多企业根本不知道自己是否拥有实现组织战略目标所必需的人才，所以他们的增长之路就异常艰辛。
但是，也有很多人长期为废除绩效评估而呐喊，理由是企业的绩效评估系统所收集的数据不准确，各类表格设计不当，还有就是不管是经理还是普通员工，在使用这个流程时都有几分别扭。
不过，所有这些抱怨频发的地方―糟糕的表格、低质的数据、无效的讨论―都不是问题根源所在。真正的问题是几乎所有与绩效管理流程相关的人员，包括高管、评估者、被评估者以及人力资源专员，换句话说，就是所有人，都没有理解清楚隐藏在绩效管理背后的最基本的概念。
绩效讨论的目的是什么
绩效评估失败的一个最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是评估。好好听着，所谓绩效评估就是经理对下属工作质量总体意见的一个正式纪录。
这里最重要的一个词就是意见，也就是说要求经理针对下属的工作表现给出一个确切的评价。它不是经理与下属谈判的产物，而是他针对对方在过去一年或半年或一个月里的表现给出的一个判断。
关于绩效管理的一个很大的误解，就是经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。实则不然。如果经理坚持的标准相当苛刻，员工是不大可能买账的。现在我们要纠正这个误解，双方会谈的目的不是为了取得一致意见，而是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。
企业高管通常对绩效管理领域里的最佳实践与新趋势有两个担忧。一个与建立问责制的企业文化有关，在这样一种文化氛围下，各层级的经理根据严格的标准，对手下员工的工作表现做出如实评价，并对自己所做出的这个判断负责。另一个与差异化有关，即经理区别对待不同下属的工作表现，并公开表明哪些员工是明星员工，哪些员工绩效表现比较稳定，哪些员工是落后份子。
关于明星员工、表现稳定者、落后分子的区分，你一定要确保正确无误，这对人才管理措施的成功非常重要。但如果企业给经理提供更多的员工评分等级，以强化差异感，反而会适得其反。
多少个评分等级更合适
绩效评估结果差异不大的主要原因是什么呢？答案是在评分中使用小数点。我们假设1分是不及格，5分是表现出色，如果最后评分时允许小数点的存在，那么组织里几乎所有人的得分都将在3.4分到3.6分之间。由于3分在大多数人看来就是平均分，小数点的存在使得那些不擅长做绩效谈话的经理人得以做成老好人，他会告诉所有人“你们的得分都高于平均分，有些分高点，有些稍微低点”。现在我们会发现，小数点的存在使得原本的5个评分等级变成了50个（1.0、1.1…… 4.9、5.0）。但是在实践中，这么多的等级反而让大家之间的差异感消失贻近。
很多企业的员工绩效评分等级都超过了5个。例如，在壳牌加拿大公司，它的评分制度是从0到1.5，事实上，这里有15个等级，即从0.0到1.5.结果怎么样呢？大部分员工的得分都在0.8到0.9之间。
15个等级的区别已经够让人弄不清了，更别说50个。不过，我们更担心的是，在评分中使用小数点，或者允许五个以上等级的存在，就相当于给了经理们过多的选择，这无异于鼓励他们把做绩效管理变成做算术题。
有了小数点的帮忙，经理们就会把绩效管理当成数字游戏来玩，从而轻松规避一些艰难的决定。他可能觉得给某个员工评3.4分或是3.6分区别并不大。你要记住，绩效管理不是一道数学题，如果企业给出这么多评分等级，