所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
一、硬件方面
在硬件方面，有些企业缺少明确的经营发展战略、合理的组织结构、顺畅的工作流程和清晰的岗位设置等前提条件，便匆忙导入绩效考核，结果当然不会理想。因此，在导入绩效管理体系之前，应做好前期准备工作，为绩效管理的实施奠定基础。
二、软件方面
在软件方面，有些企业由于缺乏健康的企业文化和良好的工作氛围，公司内耗严重，员工之间关系紧张，以至将绩效考核当作斗争工具，滥用“绩效管理”。因此，良好的工作氛围、健康的企业文化、管理者的正直精神，是绩效管理取得成功的必要条件。否则，再好的管理方法都会失去它的功效。
三、管理艺术
管理是一门技术，也是一门艺术。绩效管理技术比较容易掌握——看教科书、请HR顾问、参考别人成功的做法等，都是获取方法的有效途径。然而，艺术的一面就没那么容易学了。同样一件事情，不同企业按照相同方法去做，其结果可能全然不同。制度是要靠人来执行的，因此，再好的绩效管理制度也替代不了出色的领导者。
四、外部力量
在绩效管理的导入上，有些企业外聘顾问进行指导，这是必要的。顾问师掌握了成熟的方法和技巧，可以帮助企业缩短摸索时间，少走弯路。但是，顾问师的意见仅供参考，不可依赖。更何况，顾问师只能帮助企业策划绩效管理制度，传授管理方法，却无法替代企业去执行。制度的策划与执行之间有一条看不见的鸿沟，看着容易，做起来难，只能靠企业自己摸索。
五、绩效管理与绩效考核
绩效管理不等同于绩效考核。然而，在实际操作中，许多企业还是以简单的考核替代了系统的管理。原因是：考核相对比较轻松，而系统的管理却很麻烦。考核只是打打分，评评级，便可了事。而绩效管理则要通过以下步骤实现：系统的策划、实施过程的指导、定期进行“公平、公正、公开”的考核、将考核结果与薪酬挂钩以及贯穿始终的沟通过程等。
六、变革的勇气
再完美的管理制度也无法替代优秀的企业领导者。绩效管理的主要推动者和执行者是各部门负责人，而非人力资源部门。许多部门经理怕得罪人的心理，也是绩效管理有效实施的一大障碍。杰克·韦尔奇说：没有人愿意把人分为三六九等，如果你认为这样很容易，你就不配做一个职业经理人，这说明你不通人性;如果你认为无法做到，那你也不配做一个职业经理人，这说明你很懦弱。因此，经理人缺少变革的勇气是构成绩效管理失败的又一个原因。