本人认为，对当事人而言，淘汰即“被离职”此举是力重千钧，本着人性化管理的目的，在促进企业效益提高的同时促进企业与人、人与人之间的和谐发展，作为人力资源管理机制的设计者应该需要认真考虑此项制度应如何更好地设计。
一、末位淘汰什么时候不该采用
末位淘汰这种刚性管理方式在应用上，本人认为以下两种情况均不应考虑采用该方法：
（一）末位淘汰这种刚性手段对于在绩效指标的设置上，能力素质、工作行为过程和业绩结果等类型的考核指标各占一定权重，除刚性的业绩外其他指标也比较重要的时候，不应采取。基于以下三点主要原因：一是因为短期的业绩表现并不是预测将来业绩表现的唯一可能因素；二是由于现行年度绩效管理方案在对绩效的评价上是以定期的绩效统计作为考核依据的，如果仅以短期内的绩效为依据便行淘汰之法，也不合理，因为淘汰是岗位管理上的方法，而岗位的管理评价员工是否称职常规上合理的做法应该以任职期间的累计工作业绩的完成情况为评判标准（动态股权激励模型是用岗位与虚拟股权比例挂钩替代与长期的累积业绩总额或平均业绩挂钩，其他条件不变），而不是只应该与年度薪酬管理挂钩的当年的业绩情况。第三，由于绩效管理系统通常也会不十分完善，在指标设计、权重或评分标准上可能存在疏漏，或今后也有调整改变的可能，那么这样的话完全根据现行的尚还不十分成熟完善的绩效情况，就行淘汰之法，也是不科学的。
（二）如果以任期内量化的结果导向的绩效指标的完成情况为依据，在岗位KPI的考核上，确实不需要考虑能力、行为等潜在的人力资源价值指标，但如果量化指标里有几个同等或近似相等重要的指标，员工在这些量化的指标上存在着“偏科”现象，而这个存在“偏科”的量化指标足以支撑一个新的细分的岗位考核需要时，那么此时应该考虑的是将该员工所承担的岗位职责加以分解，或转岗位到以该“偏科”绩效指标为主进行考核评价的相关岗位上去，以充分达到人尽其长，才尽其用，而不是简单淘汰了之。如果只有单一的重要的量化绩效指标，当然我们可以按照常规的做法，给予一定的培养期或见习期，在此期间由于绩效的不理想（差绩效或无绩效）导致个人收益的不佳，员工自己也会产生离职的想法，这时企业通知他按照咱们的制度要求应该怎样怎样就没有太大问题了，这样的管理就更加人性。而其实即使是这种情况，我们也可以不用传统做法的。
那么，该怎么做呢？一个简单的更富人性化的替代方法，就是可以将少量固定薪酬加浮动薪酬完全转换为浮动薪酬，这样人虽没离职，但企业实际人工成本已经降为零，只要员工对企业不产生负绩效的影响，这时我们为什么还要执着地非要让他来个“被离职”不可呢，不能说这样情况下的“被离职”不会发生强烈对抗甚至出现大家不想看到的意想不到的结果的可能，此时如果给员工留一个机会，他也是有可能峰回路转的。当然为了防止差绩效员工仍然在职可能带来的各种负面效应，比如负强化效应的减弱，差绩效员工对好绩效员工可能有的牵绊，等等，企业在内部管控机制上需要为此留好充分的预处理机制，使各种不良问题发生的可能性或产生的影响趋近为零。这里要说的是，即使不是为绩效差的员工留机会，做好这种管控机制是在正常的管理下也是必须的，所以这个上是否花费成本并不影响我们对上面的问题的分析决定。
二、适合采用末位淘汰法的情况
那么，是不是为了达到人性化管理的目的，即使业绩差的员工也给机会，那么企业无论何时都没必要采取淘汰的手段呢？不是的。末位淘汰同时还有其他的企业主动清退（劝退）员工（同含高管）的方案适用于员工绩效为负的以下情况：一是在一定时间范围上的宽幅定性控制。员工在规定若干考核周期内（如二年以上）的指定关键业绩指标的累计绩效分值为负，就触发了“被离职”的红线；二是不限时间范围的精确定量控制。员工在一次或几次具体绩效项目业务的绩效情况统计中累计绩效达到需要被动离职的负绩效红线值时，适用“被离职”之法。这样将淘汰与员工的负绩效挂钩但并不是所有的负绩效情况都适用淘汰，才算得上是人性管理，给足了员工机会，也不会给企业管理上和效率上造成什么影响，被淘汰的员工心服口服，业绩好留在企业的员工也会从内心感怀企业的人本伟大。
至于上文第一段所说的希望集团高管进行5-10%流动率的岗位管理的做法，本人认为这种操作难以保证科学。淘汰应该是要同类比较后才能淘汰，有比较才有鉴别，而分管不同部门的高管，理论上可以按其管理的具体部门的绩效指标完成情况折合成分数打分，以绩效的总分数来比较他们的业绩高低，确定淘汰的次序，但实际上这只是形式上可比，不同部门的工作本质上是不可比的，按这种总分数高低应用在薪酬上还勉强说得过去，但是如果以此作为淘汰用途的打分，完全不合道理，完全没有科学性。而如果在处理方法上不做统一的比较打分，就各部门各自完成指标的情况好坏来确定等级，再与分值挂钩，