绩效管理或许是现实管理中出现频率最高的词汇，越来越多的企业接受了绩效管理启蒙教育，即而转向轰轰烈烈的实践。然而，在管理者将绩效管理作为时髦名词挂在嘴边的同时，绩效管理方案的推行却遇到了相当大的阻力，即使推行下去效果也常常令人大失所望。
管理专业书刊，网上相关论坛纷纷对绩效管理的效果不佳给出了近乎相同的答案：企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等。总之，企业自身管理基础低下是罪魁祸首――绩效管理是好工具，只是没有适合它运作的环境。这很象前些日子郭德纲在“藏密排油”虚假广告事件说的――“药是好药，但因每个人的体质不同，药效自然也不同”。
笔者以为，管理基础低下不是绩效管理失败的原因，相反，正是想通过实施绩效管理来改观管理落后的现状，管理水平已经达到较高水平，还要你“绩效管理”何用?关键是我们需要什么样的绩效管理，我们需要的绩效管理能不能实现?是否偏离了现实?我们需要做的是让绩效管理适应我们，而不是我们去迎合它。
对于绩效管理理论，几乎每个管理者都能滔滔不绝的讲上个把钟头，水平稍差者也能迸出几个“MBO”“KPI”“PDCA”这样的洋词。但理论与现实之间终是有些差距，“先进的工具，完美的方案，未必有效”。
比如我们熟悉的目标管理。作为绩效管理常用方法，其对组织目标层层分解，形成目标体系，以便于为完成目标充分发挥各级员工能动作用，并将目标作为对部门和个人的考核依据。概念已经为中国管理者熟知，但有一点概念中无法体现，那就是目标管理产生的背景。
《管理学原理》中提到，“目标管理二十世纪五十年代后期出现于美国。它是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。”可见在目标管理提出之前，已经形成了强调科学分工，注重专业化发展的社会条件，使在经营活动中“做好每个动作”成为可能。但“正确的做事”不等于“做正确的事”，对管理各个环节的深入研究只能使局部最优，并不能保证管理的整体效果达到最优。为此德鲁克提出目标管理的思路，目的在于消除过度专业化与程序化带来的只见局部不见整体的局限，谋求整体经营效果的改善。
而在中国，既没有经过充分发育的市场来推进专业化，也没有经过管理科学的洗礼来推进程序化。中国的企业在管理缺少底蕴的情况下，对绩效管理实施条件缺乏足够的认识，只关注于对理论概念不折不扣地执行，注定会“水土不服”。
目标管理之后是KPI与BSC。众所周知，绩效管理分组织层面和个人层面，而这两者正是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具。我们的企业在运用这些工具的同时，往往忽略了其对提升组织绩效所起的作用，而把它过多运用到对个人绩效的评价，。一方面企业战略、工作流程没有完全理清，另一方面管理者管理观念聚焦于对个人业绩奖罚，管理工具的“错位”使用，使管理者的行动与既定目标背道而驰，这也是为什么看似“科学合理”的方案却无法“实际可行”的原因。
一个完整的绩效管理体系应当兼容组织层面和员工层面。绩效管理的目的既面向组织，又面向个人。一方面，它带有管理的目的，希望通过这样的手段来促进促进组织整体目标的实现和业绩的提升;另一方面，它又带有激励的目的，希望在过程中，实现对个人的合理奖惩。但现实中这两个目的却存在矛盾，组织业绩的完成个人常常是无法左右的，但个人却要为此负责。
举个例子，笔者曾接触过某企业的一名法律专工，案件胜诉与否是其考核重要因素。问题是胜诉的因素很多，但都是他无法掌控的，往往尽其所能换来的还是败诉，只能靠天吃饭。类似的例子在企业中比比皆是：决定个人绩效的不仅仅是能力大小和努力程度，外界因素的影响也至关重要。“组织在实现其目的的同时，也难免、必须、不得不忽略或牺牲个体的利益”。组织绩效的完成，是以结果为导向的，但以此思路来考核员工绩效，由于上述原因，就有可能无法获得满意的效果。想准确衡量每个人的贡献，只能是一个美好的愿望。
在笔者看来，绩效管理实际操作技术的掌握并不是难题，任何具有基本素质的管理人员都能轻松掌握。但对于绩效管理目的、意义，并不是说几句套话就能弄通的，是应该花更多时间去琢磨的。
管理无所谓先进，合适最好。同样，评价一个绩效考核体系好坏的主要标准是它与组织的匹配程度。或者说，绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，在设计时要考虑的关键因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。
首先是目的。