绩效考核对于企业HR早以不再是什么新鲜的词汇，业以被不同程度、不同模式的利用于企业管应当中，其效果更是仁者见仁，智者见智。纵观企事迹效考核，笔者认为大体有以下四种重要目标。
其一、以目标为牵引，以绩效为推动力。
在企业中任何一种举动都必须服务于企业、屈服于企业的整体战略方案，这一点勿庸质疑。绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是缭绕着企业进行服务。
俗话说：九层之台，起于累土。对于企业而言，一个整体大目标的实现，得益地每一个小目标的实现。而绩效考核则恰恰是目标为导向，将目标层层分解、层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。此时，其绩效考核的目标在于“锁定目标”，通过考核与监管，使企业中的每一个单元都以同一模式向同一方向努力。例如，同为IT企业，由于其企业的战略模型不同，其绩效考核的考核点就不同，考核点不同其要害指标的设定就不同，而这考核点与要害指标的设定则取决定于企业整体战略。
其二、依托于管理，进一步完善管理。
我们经常认为绩效考核就是绩效管理，这是毛病的懂得，事实上绩效考核是绩效管理中的一个重要组成部分，而绩效管理则是企业管理中的一部分。
在管理中我们说：绩效管理大于绩效考核，绩效考核的成败则有赖于绩效管理，而绩效管理的成败则有赖于企业的管理。一个企业如果全部管理大环境不健康，那么他的绩效管理必定无法形成良性循环;而绩效管理的非良性运转很有可能使绩效考核留于形势。在这个系统化管理下，绩效考核通过指标设计、分解，是对管理的系统化、层次化、流程化、精致化。以平衡计分卡为例，在果因论的理论下，将指标层层分解、细化、量化，其每一个指标所对应则是管理的一个层面，而这每一个层面则体现着一个管理点，而公司整体的“面”的管理则起源于每一层面“点”的汇集。
其三、公平评估员工，为人事决策供给重要根据。
事实上绩效考核的本质就是要寻找“一把尺子”，正确的应用这把尺子，将测量的成果正确利用的过程。
企业管理中讲究以人为本。那么，何为以人为本?就基础层面而言就是能够公平、公平的看待每一名员工。如果从根本上就无法对于一个员工进行正确的测量，那么公平、公平的看待员工就无从谈起。而绩效考核正是手握着“一把尺子”，给予每一名员工公平的评判。也正因为有了这样的“测量成果”，那么你的人事决策如加薪、晋级、奖惩，都随之有了重要的根据、有地放矢。例如：同一岗位、同一工种的员工之间就存在着差别，在管理中你将如何评判这种差别化?你评判的标准又是什么?如果没有一个统一的“尺子”，由于角度和认识的不同，我想成果会千差万别，而事实上这千差成别的成果对于被评判者是缺乏根据，甚至有失公平的。
其四、建立共赢，赞助员工自我发展。
企业因人而兴，因人而衰。可见企业中的人对于企业发展的重要性。那么，服务于企业，也必将服务于企业中的人。
绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同博得这场“游戏”。其一，企业博得管理与效益。其二，员工则博得自我的认识、改良与发展。绩效考核就犹如摆在员工面前的一面又面镜，一面刻画出完善的形象，而另一面则反响出员工的真实形象。员工一方面将透过镜子中的景象进一步认识自己，另一方面通过对照找出自己的优势与毛病，进而自我改良与提升。
正所谓：条条大路通罗马。绩效考核只有模式上的不同，却没有本质上的差别。透过不同的情势的绩效考核，我所看到的却是同一目标的绩效考核。