从绩效的概念引进中国，绩效管理之路就从未平坦。对绩效内涵的争议告一段落之后，为使绩效在中国实现本土化，众多有志之士开始了调整考核方法和考核指标的两种“绩效改进”，但绩效在中国仍像个弃之可惜、食之无味的鸡肋，追求卓越的企业家们饮鸩止渴般地追求绩效，怀着当前流行的绩效管理方式利大于弊的这一点希望，期待企业顺利渡过绩效管理在中国成长成熟之前的这段艰难日子。在财务绩效指标发展如日中天的时候，随着平衡记分卡的诞生，非财务绩效指标实现了大翻身，在绩效指标体系中逐渐与财务指标分庭抗礼。顾客满意度、员工满意度、市场份额等非财务指标接二连三地被引用到绩效考核中，以达到财务与非财务指标、长期与短期、过程与结果、内部与外部的平衡。然而，这些非财务指标是否真的有用，是否真的对企业利润有所帮助呢?做过考核的人都知道，这个并没有办法给出肯定的回答，在理论上也没有得到充分的证明。
首先，非财务指标与财务绩效指标如何能联系起来?企业一切活动的绩效最终都体现在财务绩效上，如果要用非财务指标评价企业，就必须明确非财务指标的改进与财务绩效变化的关系。其次，哪些非财务指标是企业真正需要的?指标本身并无好坏之分，但是真正能反映企业真实绩效的指标才是企业需要的。目前存在很多非财务绩效评估框架，但是不同企业战略、企业性质、行业以及企业生命周期需要关注的非财务绩效是截然不同的。第三，非财务指标怎样用才是有效的?非财务绩效完成得好并不代表财务绩效会好，而且非财务绩效的作用怎样发挥，如何做到有效发挥，这些都是企业在选取与运用非财务指标时需要注意的问题。
一、非财务绩效指标为何从未遭到怀疑
1.现代管理模式的需要
管理模式的分析一般从管理目的和管理对象两个维度进行分析。管理模式从以完成工作任务为宗旨，对人的行为高度控制的传统管理模式转变为以人的发展为宗旨，培养员工的主人翁意识的现代管理模式。因此以经济利润为中心的财务指标已经无法满足随着社会生产方式改变的管理模式的需要，重视利益相关者的非财务指标应运而生。
非财务指标作为财务指标的补充，承担着使绩效指标体系更加科学全面的使命，随着管理的科学性逐渐与艺术性结合，非财务指标的重要性越来越突显。
2.绩效管理发展的必然
绩效管理最初源于欧美，20世纪初，杜邦三兄弟就提出了财务比率金字塔和投入产出(ROI)的方法，开启了绩效管理的时代。随着社会生产方式和社会生活方式的改变，在经历了从紧缺经济到剩余经济的转变后，客户的重要性慢慢得到重视，生产导向下传统管理方式中单纯的财务指标无法适应企业的战略选择的变化，因此R.KapIan和T.Johnson首先提出了增加客户的指标来衡量企业的绩效。随着1992年，Kaplan和Norton提出平衡计分卡的概念，绩效评价体系开始全面引进非财务指标。非财务指标的引进是绩效管理发展的必然，因此从一开始就被广大绩效研究者看好。
3.绩效管理在中国遇阻的契机
绩效作为“舶来品”，在中国企业运用中不断陷入困境，像一口无底深井，可怜的中国企业家不断尝试，头破血流，却越陷越深。与显性的财务指标所带来的直接结果相比，隐性的非财务指标代表着未知，未知就意味着可能无限大，因此在企业家们到处谋求绩效管理深井之下的突破口时，非财务指标对绩效管理的改善成为救命稻草。
二、非财务绩效指标的陷阱
1.非财务绩效指标的“平衡”论
以平衡记分卡为代表，“平衡”论的观点认为引进非财务指标可以使企业的绩效评价体系更加全面和科学，弥补财务指标的不足，做到财务与非财务、内部与外部、长期与短期、结果与过程的平衡。这是运用了辩证唯物主义矛盾不平衡性原理中两点论的哲学观点，摒弃只注重财务指标的做法。“平衡”论的初衷是好的，但是企业在构建绩效指标体系的实际操作过程中容易走进“平衡”论的陷阱，设计财务指标与非财务指标在量和质上的对等。然而，两点论不是平衡论。从力学原理上来说，平衡意味着静止。矛盾不平衡性原理要求做到两点论与重点论的统一，分清矛盾的主次，突出重点，把握次要矛盾。
主要矛盾的不断变化推动我们不断去打破平衡，推动历史的前进、追求进步。毋庸置疑，财务指标是企业一切活动的目标，是主要矛盾。因此，在绩效评估体系的设计中，要始终突出财务指标的重要性，辅之以非财务指标。在一场足球比赛中，进球才得分，但是要保证一场足球赛友好有序地进行，需要在可能影响比赛顺利进行的关键环节上进行监控，因此有了比赛规则的奖罚制度。非财务指标的作用在于，在企业盲目追求利润结果时对企业的利润实现过程进行控制，它所扮演的更多的是监控性指标的角色。
2.非财务绩效指标的“未来”说
非财务指标“未来”说的观点认为，财务指标反映的只是过去的绩效，并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，它们往往是面向未来的。“未来”说容易将人引入一个误区，即用非财务指标来衡量所有趋向未来的关键过程。事实上，财务绩效指标也是面向未来的，它是一种承上启下的指标，对企业前一阶段的成果负责，同时为下一阶段的成果做指导。企业未来的盈利能力不仅与企业的内外环境有关，更与企业前期的积累以及盈利能力强弱有着至关重要的关系。财务指标与非财务指标的关系正如结果与过程的关系，结果反映过程，过程服务结果。组织绩效是过程与结果的结合，在企业运营过程中，通过过程进行监督，通过结果进行检验。
非财务指标最终需要转化为财务绩效才能显现它的价值。因此，在设计未来导向的绩效指标时，若可以量化为财务指标，应该优先考虑使用财务指标，对于财务指标的短期倾向，可以通过分期设计财务指标目标来解决。如成长与创新能力指标，常通过创新产品的质量和数量、一次检验通过率、开发周期等来进行衡量。然而创新的产品需经过利润的检验才能肯定其贡献，所有用来衡量的方面都为着同一个目的，即保证此次创新结果利润最大化。与其大费周章收集众多数据，不如直接衡量创新实物的利润率，通过市场检验成长与创新指标的完成情况。