每逢年末年初，不少管理者都会忙于绩效评估，也会遇到很多问题，笔者自己也有青涩的成长经历。
很多年以前，笔者刚当经理时，给一个下属做绩效评估，给他打了5分中的3分，按现在的说法就是达到期待值。下属不服气，在做绩效对话时，他问我为什么给他打3分而不是他自认的5分，为什么对他做的那么多的工作不予认可。我其实比较心虚，因为我也没有一个很明确的标准并依此对他进行评估。于是，我搜肠刮肚地给他提出了几点意见，有些只是别人的一些看法，大都是行为方面的。有些意见其实连我自己也不那么被说服，他当然更是一一反驳，并且说，“你年初也没有针对这些给我设定目标，中间你也没有给我相关的反馈，为什么现在拿这些东西说事?”
谈话不欢而散，他也没有在最后的结果上签字认可。如今回首，这个绩效管理过程中缺失的最重要因素，就是绩效周期开始时，缺乏绩效目标设定环节，在周期中也没有及时给他反馈，最终导致无法与其就结果达成共识。
这也和管理经验有关。当初刚担任经理角色的我，并没有和上级具体地商议过绩效管理，比如这个体系是什么、我在这个过程中应该承担什么责任、具体做哪些事以真正实现绩效管理目的?在绩效管理周期最初，我也就没有和下属一起制定绩效目标。这些缺失，直接导致了绩效评估阶段不欢而散。
所有这些问题的出现，其实都可以归结到下列因素：绩效管理的体系是否存在?如果存在，是否每个人，尤其是管理者都理解其目的并身体力行?这么思考的时候，你首先要追问“为什么要实行绩效管理”?
简单地说，绩效就是想要取得的结果，而绩效管理则是通过一系列的方法和流程，确保取得或衡量相应的结果，同时，正面改变员工的行为和能力。从这个意义上讲，绩效管理应该是一个多因素组成的体系，但实际过程中，人们往往只关注到某个因素，最常见的就是将绩效管理等同于绩效评估，尤其是年底评估，评估依据则往往是主管的个人判断。
要避免这些问题，首先要健全可操作的绩效管理体系，检查是否确立绩效目标并且是可调整的;绩效周期中进行沟通、反馈;绩效能力和技能得到培养与辅导;绩效结果可评估;绩效管理体系可监控和改进。各要素既独立又互相影响——每个要素作为独立环节又有很多内涵，同时，任何一个要素实施得好坏，都会影响到其他环节的结果。比如周期内随时反馈，这有助于员工提高能力，确保所做的事情在正确的轨道上。
事实也证明，好的绩效管理体系，如果不能保证每一个管理者和员工都理解它，并且明确自己应该做什么和怎么做，那它也不会发挥应有的作用。这又是一个值得探讨的问题。接下来的专栏内容，我将展开更具体的话题，比如如何设定绩效目标，和大家深度交流。