不同的岗位、不同类型的人员，要有不同的人力资源管理设计与考核，考核等级之间应有鲜明的差别界限。这里的差异需要领导和HR细心分析研究本单位的实际情况，找出人员之间的异同，针对性地设计制定绩效管理内容。此外，设计和制定绩效考核方案要有透明性，让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜。只有公开透明才能使被考评者对绩效考核工作产生信任感，对考评结果也易理解、接受。
任何管理制度和管理方法都会有它不足的一面或欠缺的一面。这是因为：管理制度和管理方法要与本单位的实际情况高度吻合，否则就会出现制度漏洞。这是其一，另一个原因是形势在不断变化，有它与时俱进的一面。不断地沟通一方面能弥补漏洞，不断完善管理制度和方法，另一方面能通过考核者与被考评者的沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
然而在制定绩效考核机制时，HR和领导者必须要注意以下三方面的问题。
一、领导层对绩效管理系统的态度和关注程度是决定系统能否成功的先决条件。绩效管理是一个单位人力资源管理最为关键之处，涉及到整个团队的竞争能力。绩效目标的确定是围绕一个单位的工作方针确定的，是与各项发展相协调的，所以说领导层要对绩效管理系统的建设全力支持。
二、注重理论与实践相结合。无论企业还是事业单位，人员都有个理论与实践的水平问题，理论部分是专业基础在哪个水平上，专业知识是否能跟上形势的发展。即使是普通的工作人员或企业员工也有个应知的理论基础。但应知的再多，考核成绩再好，与实践相合不够，还不能达到绩效管理的最佳程度。理论是应知，实践是应会，应知应会结合在一起才能达到高效。
三、在绩效管理系统制定之初就应有公开公正、有透明度的原则，如果不坚持这个原则，设计制定的系统再细致，也不会得到人们的认可。绩效管理系统是长效的，公开公正、有透明度正是保证这种长效的原则。保证公开公正，提高透明度，要有发布绩效评价和诊断公平的申诉程度，就是俗话说的“有理有处讲”。
绩效考核不能就考核而考核，考核是手段，是方法，而不是目的。因此绩效考核内容方式都应是动态的、发展的。考核的目的在于促进人员和团队的成长与发展，而不是惩罚。稳定是首要的，不能因奖励性绩效工资激励，而引起一个单位的不稳定，产生消极情绪。如果为了稳定，而“吃大锅饭”，搞平均主义，也是不行的。要在稳定的前提上，通过设置专项奖励，让奖励性绩效产生激励作用。