分析生产型企业绩效考核案例

　　[案例一]

　　维赛是一家定制化家具生产厂家，2000年起步时是创始人黄总带着两个同学共同努力发展的，从设计、生产、技术到物流都是几个人在辛勤的工作，随着业务的快速发展，维赛现在已成为拥有员工120多人，年产值6000多万的中小型企业，但产值升上去了，黄总却一点也没有感到快乐，货品的工期拖延，产品质量问题一直在困扰着企业发展，客户投诉率居高不下，按照黄总的说法，如果不是一直在开发新客户，企业现在就应该倒闭了，与黄总的焦虑形成鲜明对比的是，公司的高管们却是幅权相十足的样子，动不动就召开会议，一开就是大半天，几个部门负责人相互推卸责任，而且会议的议题结果基本都不了了之，企业依然是一幅混乱的样子。

　　维赛企业的状况相信在很多生产型企业尤其是从微小发展起来的企业都有这种现象，每个人都工作无序、而公司面对这种状况造成的恶性结果无可奈何，导入绩效考核是运营整顿的当务之急。

　　绩效设制的核心是提升被考核人的责任心与工作重心意识，对要其重点注意的指标分值可适当加大比例，并且在绩效解释里注明惩罚标准与内容，使被考核人能清楚知道自己接下来的工作重心应该做在何处。

　　一般的生产型企业关键指标包括生产指标、市场反映与安全卫生等三大指标，生产指标是企业的基本指标，要注意的是市场反映指标，包括客户投诉、地区客户不良反映等，这个指标是直接面对客户满意度的指标，企业在做绩效设计时要注意平衡分值。

　　[案例二]

　　皓美公司是一家定制作业的生产企业，面临着与唯赛同样的问题，部门管理人员责任心不强，质检问题屡屡犯错，导致的客户返工，公司内返率居高不下，并且有的同一客户竟然会出现连续五次的返工，结果就是老客户快速流失，市场销售状况恶性下降，在屡屡开会无效的情况下，皓美公司聘用外脑公司进行诊断，并根据诊断结果，将公司整个系统导入了绩效考核，在此举一下厂长的绩效设计：

　　厂长之前的待遇为人民币10000元每月，新的薪酬改为基本工资+绩效，为人民币12000元每月，其中基本工资为6000元，绩效工资为6000元，绩效工资根据绩效评分状况核发相应的工资。

　　对厂长的绩效考核设制如下：

　　如果厂长的绩效评分为75分，则其工资为6000+(6000x75%)=10500元;从这种绩效考核表中可以看出，考核重点突出了外返率与内返的要求，并且对新客户返工情况进行了限制，逼迫厂长在日常管理中学会掌控大局，使其根据绩效指标要求来管理各部门工作;

　　公司总体绩效的设计方式与个人的绩效设计方法相同，不过大局指标要高，正常来讲是从财务指标、市场指标、运营指标、与组织发展指标四个大的方面来设计，关注的是某个时间段的财务目标，市场占有率、内部运营流程、单个产品的销量情况、员工流失率等，在大的总体绩效要求指导下，企业各部门再制定本部门的工作绩效标准，而上面讲的案例是属于运营指标的一个分类。

　　绩效考核的关键因素是人力资源的配置，人力资源部门并非是简单的招聘职能，绩效考核是人力资源部必须执行的职能之一，产值超过500万以上的生产型企业都应该开始考虑导入绩效考核系统，因为产值较小，可以适当导入简单的几个关键因素的考核，先适应绩效的要求，在产值增加后再建立完善的绩效体系以更好的管理企业。

　　随着现代化企业管理导向的扩张，绩效系统已经成为生产型企业必须具备的体系，一家运营秩序良好的企业，靠的一定是系统的制度来管理公司，而并非是像传统企业那样靠个人的权威来管理，系统越到位，管理的成本就会愈低，效率反之越高。