绩效改革在有些单位已经开始实施，然而实施起来难度很大。由于人员身份的多样性，很多改革看上去形式很华美，内容很充实，而结果却苍白无力。回顾小学生拼音报社绩效改革的过程，笔者深深体会到，迎难而上，既需要勇气，更需要智慧。
绩效管理的目的是在持续提升员工、部门、企业绩效的同时，保障组织目标的实现。员工、部门绩效低下的原因，常常在于不知道要做什么、如何做、为什么要这样做。所以，绩效管理最基础的工作就是要让员工明确自己要达成的目标，让人人有可量化的硬指标。
我们的目标体系里涵盖了三方面的内容：关键指标、工作计划、员工的行为表现或管理人员的管理行为。年度和季度侧重于考核关键指标的完成情况，月度侧重于考核工作计划完成情况和行为表现。并且，不同的岗位层级和岗位序列在这三方面所占的权重各不相同，这样的目标体系有助于保证员工明确自己的工作任务、工作重点和努力方向。当然，也不能“唯指标论”，不是所有的目标都能用指标来衡量。除了让员工明确自己应该完成的指标外，还应该让员工明确自己应该做哪些事、如何做。
在绩效管理中，目标是核心，考核是关键。目前报社的考核有以下几个特点：一是根据考核内容的不同性质采取不同的考核方法，重要任务考察关键指标完成率，日常工作考察工作计划完成情况，工作态度考察行为表现等级。二是多方设立考核人，将自评、上级评、互评结合起来，以直接上级评议为主要依据。三是在时间节点上，月考、季考、半年考、年度考相结合，在以结果为导向的同时注重过程管理，便于及时反馈、及时激励、及时调整。四是考核结果要求被考核人、考核人、考核人的上级、人力资源主管四方签字同意，保证考核公平及信息对称。五是要求考核人做好记录和信息统计，用数据说话，扣一分奖一分都要有说服力，不打所谓的“印象分”。六是保障被考核人的申诉权利，如果被考核人不满意考核结果，可以向人力资源部提请复议。这样的考核体系尽可能追求规范、科学。
绩效管理的目的在于持续提升企业和员工的绩效。因此，实施绩效管理一定要重视通过适当的激励机制激发员工的主动性、积极性。实施绩效管理，还必须对薪酬制度进行改革。在新的薪酬管理制度中，我们彻底删除了“以岗定薪”“岗变薪变”这样的字眼，借鉴宽带薪酬的设计理念，对薪酬体系进行了大幅度的调整。
首先是执行预算工资，报社薪酬预算总额和年收入预算总额挂钩，各业务中心的薪酬预算总额和其年度业务指标完成情况挂钩，保障薪酬和效益、薪酬和绩效紧密联系。二是将岗位划分为行政、编辑研发、经营三大序列，执行不同的预算办法，岗位的价值以承担的责任、任务来体现。三是同一序列、同一岗位档级，设立多个薪酬层级，员工基薪层级由中心主任确定，加大给骨干中层放权力度。四是薪酬发放完全和考核结果挂钩，即使同一层级，收入也不同，不仅要体现多劳多得，还要体现优质优酬。
这样的薪酬设计，不是按身份、职务给员工划分等级，而是按付出、贡献给员工回报，拿得多的人有荣誉感，拿得少的人有压力。危机意识、创新意识、拼搏精神随之而来，就能把员工的“狼性”逼出来。