绩效工资作为一种激励的直接方法，作为制度，最早可追溯到泰勒的差别计件工资制，这一制度发展到今天，已被各国企业普遍接受和应用，它以最朴素直观的“多劳多得”的道理激励人们以高绩效获取高回报，从而有效地提高了个人和组织的绩效水平。从1990年代起，该制度被我国民营和私营企业普遍使用。
由于绩效工资制度在国外经历了长期的历程，积累了较多的实践经验，研究成果也比较丰富，这里对绩效工资制度在国外实践的普遍效果和一般规律进行一下综述。
一、绩效工资制度改进绩效水平的效果得到了肯定
绩效水平被作为衡量绩效工资制度激励效果的标志，往往以产量、利润等可量化的指标为主。总体来说，国外对绩效工资制度的研究中，无论是理论研究还是实证研究，大多数研究结果都认为绩效工资制度因为加强了激励进而提高了绩效水平。
归纳起来，绩效工资主要通过三方面产生激励效果，第一，金钱的直接激励，促使人们以更积极的行为提高绩效水平、达成工作目标;第二，绩效工资强调对高绩效者的奖励，因此对员工队伍会产生区分性的吸引和保留;第三，高绩效者由于业绩得到了肯定，因此对组织的认同感提升。
1.直接的物质激励有效地提升了绩效水平
在理论研究中，许多国外学者肯定了绩效与经济回报二者之间的正相关关系。这种激励作用，直接源于金钱本身对人们的吸引。
在实证研究中，大多数学者都肯定了绩效工资制度对提升绩效水平的积极效果。早在1980年，Locke等学者就在真实的工作环境中，将薪酬、工作丰富性这两种方法对绩效的激励相对比，经调查研究发现：对员工个人进行薪酬激励使产量提高了30%，而工作丰富性只使产量提高了9-10%.
2.间接的分类效应提升了绩效水平
国外许多学者通过理论和实证研究发现，绩效工资制度导致不同技能水平的员工产生分流——高技能员工在实施绩效工资制度后保留了下来，而低技能员工则流向了实施固定工资制度的企业;如果绩效与经济回报之间的关系不强，则高绩效者会另谋高就;低绩效者倾向于留在绩效与经济回报关系较弱的组织中，而那些成就感更高的群体、自我效能感更高的群体、学业成绩更好的群体对绩效工资制度的偏好程度更高。
实证研究也证实了分类效应对绩效水平的提升作用。Lazear(1986)通过对一家玻璃安装企业的调查研究发现，在从大锅饭式的固定薪酬改为薪酬随个人绩效而变动的浮动薪酬后，该企业的产量增长了44%，而这其中，约50%的增长源于现有员工提高了效率，另50%则是由于效率低的员工离职后被效率高的员工所取代。
3.高绩效者对组织产生了更高的认同感
尽管马斯洛的需求层次论认为随着层次的提高，金钱对人们的吸引力会降低，然而，Lawler(1971)指出金钱可以为人们带来物质、安全、社会交往、尊重以及个人满足感。还有学者否定了赫茨伯格在双因素理论中将工资视为保健因素的观点，提出工资的激励作用不仅仅在于物质层面，还代表着社会认可、个人价值等意义。对此，赫茨伯格本人也在1987年的研究中指出，当工资被看做一种“认同”时，具有激励功能。
二、实施绩效工资制度也会对组织产生一定的消极影响
尽管大多数研究者和企业实践都肯定了绩效工资制度对提升个人和组织绩效的积极效果，但也不乏一些学者对这种激励办法持怀疑和批判态度。
1.削弱了员工的内在动机
认知评价理论的创始人Deci和Ryan(1985)否定了金钱对绩效的激励作用，他们认为共有两类因素可以对行为起到激励作用：一种是以个人兴趣为代表的内在激励因素，即工作的目的是由于工作本身能为自己带来满足感;另一种是以薪酬为代表的外在激励因素，即工作的目的不在于工作本身，而在于以工作为手段获取其他外在回报。该理论指出，不同的员工具有不同的激励动机，当员工出于对自己工作的喜爱而表现出积极态度和高绩效时，如果上级对其过于强调业绩要求并对他的高绩效进行物质奖励，则很可能导致该员工因喜爱这项工作而产生的内在激励作用被削弱，并最终导致总体激励水平降低，原因在于，对于这类员工，过于强调外在的物质激励会让他们感到失去了对自身行为的决定权，而只是为了外在的奖励去工作。
2.有损团队协作精神
实施绩效工资制度对团队协作带来的消极影响主要体现在两方面：上、下级之间的协作以及平级之间的协作。由于绩效工资制度的实施要通过绩效评价、奖励兑现这两个环节来实现，在绩效评价环节，上级必须对下级进行绩效水平排名和分级，即使评价体系科学、评价程序严谨，也仍然会被下属怀疑评价过程和评价结果是否客观公正。因此，如果出现评价结果与个人预期不吻合的情况，则下级会产生对上级的不信任感。同时，绩效分级也会在一定程度上挫伤平级之间的团队精神，尤其是当工作的复杂性和合作性较强、存在周边绩效时，这种消极影响就更为明显。
3.部分员工追逐短期利益和局部绩效
目标由于绩效工资制度是基于当期绩效而兑现奖励，因此，委托代理理论认为，如果过于强调绩效与物质回报之间的关系，则很容易导致员工以牺牲长期利益为代价而盲目追逐当前回报，因为相对于企业的所有者而言，他们不为企业的长期利益和持续发展负责。
另外，企业的全面发展也会受到影响，员工往往只注重绩效目标和绩效评价所关注的内容，而不顾及企业的整体发展，尤其是团队成长、业务流程建设等难以量化为某一业务单元的绩效指标但却对企业发展至关重要，如果这些方面长期得不到加强，长此以往，容易造成企业的发展不均衡。
三、绩效工资体系设计对实施效果具有直接影响
1.单一的绩效评价方法难以取得理想的激励效果
绩效评价是绩效工资制度的依据和前提，也是决定绩效工资制度实施成败的关键，因此绩效评价方法的选择尤为重要。由于任何一种绩效评价方法都有其自身难以克服的缺点和负面作用，因此，在实践中往往采取将两种以上的绩效评价方法相结合的方法，以实现优点互补和缺点对冲。近年来，企业实践中常用的方法是平衡计分卡与关键业绩指标相结合，前者有助于引导员工关注企业的长远利益和全面均衡发展，后者则聚焦当期经营的关键任务。