实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
那么，绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三大部分内容：
一、计划
(一)确定工作要项：工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4—8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
(二)确定绩效标准：
1、绩效标准的设定：将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
2、绩效标准设定的注意事项：
a、要明确;b：要可衡量;c要切合实际;d：要难度适中;e：要有区分度。
二、实施
(一)绩效辅导：
1、绩效沟通：
a、计划跟进与调整;b、过程辅导与激励。
2、数据收集：
a、提供绩效评估的事实依据;b、提供绩效改进的有利依据;c、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因;
(二)考核实施：
1、确定考核者：
a、上级评估;b、自我评估;c、下级评估;d、同事评估;e、顾客评估;f、二级主祭与小组评估。
2、确定考核周期和考核办法：考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因素有关。
(三)绩效面谈反馈：绩效反馈的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。
三、应用
(二)制定绩效改进计划：
1、切合实际;
2、时间约束;
3、具体明确。
(三)绩效计划修订：
1、绩效计划的绩效考核内容：包括工作要项、关键绩效指标等;
2、绩效计划目标值：包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标庙宇的完成标准;
3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法：对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。