根据本人的管理实践及咨询经验，绩效管理不是一门简单的管理技术，而是一门软硬兼施的艺术——
确定指标的过程需要软硬兼施
从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。一方面，企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解，落实到各个部门和岗位，这是确定指标的基本依据，是硬条件;另一方面，由于回避压力及信息不对称等原因，被考核者总会对考核指标与目标值提出异议，希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通，对被考核对象“动之以情，晓之以理”，既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性，也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，激励考核对象挑战和超越考核目标值，同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。
确定的考核指标类别要软硬兼备
每当我们说到“绩效”的时候，通常是指“业绩”，是工作成果的达成度，当评价一个企业、一个部门或一个员工绩效水平的时候，也总是评价这个员工预定业绩目标的完成情况。人们也往往把业绩指标形象地称之为“硬指标”，而把一些定性的、非业绩类的指标称之为“软指标”。近年来，行内人士对“量化指标”、“业绩考核”的推崇达到了无以复加的地步，甚至不惜矫枉过正，把一些难以量化的因素想方设法做成量化指标，也不管这种量化的成本及其实用的价值如何。
一般来说，量化的“硬指标”更多体现的是财务类、经营性的成果，更多表现为当期或近期的公司成果，而软指标(比如BSC中的很多流程类、学习与成长类指标)更多体现的是企业管控协调水平、发展潜力等影响较为隐性、也较为长远的因素。当今企业不但要讲求发展的速度，更要讲求发展的质量与后劲，即可持续发展的能力，而一些软指标正是考量企业可持续发展能力的不可替代的因素。
无庸置疑，当我们过分强调考核要量化、精准的时候，就必然走入一个误区。在实践中也发现，量化考核做得好未必企业的整体绩效就很好，其突出地表现在两个方面：一是硬指标完成得不错，但企业的整体管理水平、企业活力、发展后劲等却明显感到不足，甚至出现大问题没有、小问题不断，过分注重短期行为;二是员工始终处于被动状态，工作仅仅是为了完成考核目标，一旦完成目标，即使能够做出更大的绩效也不愿意付出努力，可以称之为“目标疲劳症”。
绩效实施管理手段需要软硬兼施
企业各级绩效考核指标制定后重在如何进行落实，从落实的保障措施看，多数企业主要依赖于考核的奖惩手段，即完成得好给予一定的奖励，完成得不好给予一定的处罚。我们说管理的艺术往往可以粗略地分为“推”的艺术和“拉”的艺术，前者是“推动”被管理者的行为遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理措施;而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，这种管理艺术是一种“软”的管理措施，施于无形而成效不可忽视。在企业管理中，实际效果却并不比硬管理差，而且软管理通过员工的内化作用所驱动的行动，常常比被动服从的硬管理更具有持续性。
因为企业绩效受制于制度、流程、激励机制、员工心态等多方面的因素。以硬指标推动为特色的绩效考核更多体现出对员工的约束性而不是激励性，然而员工内在效能与潜能的发挥需要用激励手段来拉动。
用组织行为学来分析，由于绩效管理制度体系的约束边界有限，难以排除员工的自我放松、怠惰和“搭便车”行为，难以解决员工有劲不使的问题——比如一个员工的考核工作，本来通过努力可以达到100分的表现，但是却只愿意做到80分的标准，为什么呢?一方面是企业的激励机制不到位，做到100分与做到80分在激励措施上没有明显的差异，所以员工没有动力做到最好。另一方面，员工有“鞭打快牛”的担忧，如果今年目标任务完成得很好，很多企业明年往往会给员工提出更高的考核目标，无异于员工自己把自己推向了火坑，所以不少员工都要“留一手”，以显示其任务完成的难度。笔者曾亲身经历，在一家大型电子企业的销售部门，某年一直都叫苦说任务很难完成，老总为了确保年度目标实现，决定在第四季度推行特别的激励措施，即完成销售任务即给予平常两倍的提成，令人意想不到的是，本来属于淡季的第四季度销售部门却完成了达到旺季近1.5倍的销售任务，这故然是由于采取了特别激励措施的结果，但明眼人一看便知，销售人员原来一直在有意控制目标实现，以便与公司进行明年考核目标的谈判，这个空间被释放出来就产生了明显的绩效，这种做法当然是不值得提倡的。从企业角度看，应该在当初就建立起有效的激励制度，最好少用临时性、强度刺激的手段，同时要与业务监控与人员任用机制相结合。
要使员工自动自发地追求高绩效，还与企业文化相关。如果一个企业的文化是强调高绩效的文化，公司内就会形成员工追求高绩效的氛围，外部与内部的绩效驱动力就会随时存在。而企业文化建设很大程度上也是下的“软”功夫。