对于绩效考核管理者一块，小编个人认为主要在于结果与效率。为什么这样说呢?
1.在指标的设计上，打破过去过分强调数量、质量、成本等业绩指标的局面，建立精干的效率类指标，比如客户意见的处理时效、内部员工申诉的处理时效、单位销售量的销售费用、内部客户服务效率与质量等等。为了提高员工的协同工作效率，需要对内部工作流程进行进一步优化，同时通过“客户关系图”这一独特的管理工具，明确每个岗位的各种流程关系，分析影响每项工作效率的关节点，从而为效率提升确定控制环节。
2.对于纯业绩(结果)类的指标，也要在原来SMART制定原则的基础上，明确目标达成的时间效率和资源消耗的控制条件。具体操作上可以在“M”方面即指标考核的标准上予以界定。
3.建立起内部效率提升的竞争机制。以销售部门为例，鉴于该公司存在多个不同的销售部门(国内国外、不同地区)，其考核指标多数是相同的(但考核指标值不同)，因此，体现工作效率的重点之一就是客户投诉有效处理的时间，体现资源利用效率的重点之一就是单位销售量所消耗的销售费用，通过不同部门进行比较来确定孰优孰劣，这样会给员工形成一种效率提升的竞争压力，迫使部门经理及员工在效率管理上下功夫，而不像过去那样，只要我的销售目标完成了就行，不要管我是否造成了不必要的资源浪费。
4.效率的提升与企业文化氛围息息相关，只有当企业文化是非常强调效率(而不仅仅是注重“结果”)的文化时，员工才会真正去主动关注效率。因此要求企业加强在效率文化方面的宣传和教育，在公司上下形成“效率是决定企业竞争力的关键因素”这一共识。
5.建立注重效率的激励机制。在绩效考核结果的运用上，公司设立专项奖励，对于业绩良好而且在提升企业某方面工作的效率做出突出贡献的员工给予专门的奖励，评选“效率明星”。
采取这一系列措施后，在公司上下形成了既注重业绩结果，也关注工作效率的良好局面;员工开始积极主动地关注如何优化自己及同事的工作程序;企业在三个月时间内收到的有关管理的合理化建议是原来企业同期的近3倍;原定东北某省通讯网络设备更新改造项目需要4个月的计划提前一个半月完成;在企业上下形成了一种高效进取的良好氛围。
有效的绩效管理系统，最终是为了给企业建立核心竞争力。当企业的基础绩效系统尚不健全的时候，应该把重点放在如何建立健全一整套较为完善的绩效系统，在指标体系的设计上，也完全可以以“业绩”为导向;当企业不断发展、成熟，绩效管理系统也基本规范后，如果仅仅把绩效的关注点放在“业绩”上，就很难避免短视化、表面化的弊端。企业要有持续发展的动力和核心竞争力，不仅要有良好的业绩表现，而且要有持续保障业绩产生的高效率。因此，要取得绩效管理 上的真正突破，就必须既关注“结果”，也要关注“效率”。