看清被考核者的真实状况是考评的终极目标。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》一书中指出：恰当的考评，小的变化都清晰可见;他还说如果考核没有“放大镜”与“显微镜”的功效，那么至少这种考评不成功。我们现用的各种考核有这种功效吗?这些考核对“作风转变”和“新疆效率”有没有实质上的触动?博乐市国税局尝试的绩效考核机制能解决了那些哪些问题?为团队管理带来什么样的变化?
一、推行成员绩效考核机制的背景
目前，我区国税系统普遍采用“减分”制的考核机制，虽然经过二十多年的发展，工作方法和考核手段在不断的更新和完善，但是在操作的过程存在的问题越发突显：
(一)减分制的目标考核，出发点就“跑偏”了。它是以被考核者把已干和干好为假设前提，现实情况并非如此;就是在这种不成立的假设下强行考核，差错成了决定考核好坏的唯一因素，于是差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名，差错决定成败。能力强的、想进步的、工作热情高的和踏实肯干的等等干的多的，成了这种考核的牺牲品，因为干的越多扣的越多，干的越少扣的越少，不干不扣。
(二)团队对成员个人的考核始终没有完全建立起来。无论是区局，还是地州局，还是县市局都要经历三种级别的考核，上级局对本局的考核，本局对各处科室的考核，各处科室对其成员的考核。由于各处科室对其成员的考核没有具体的考点，处科室对成员考核只是走了一个形式，也就是我们所说的三级考核没有真正建立起来，从而也就形成了部分干部认为工作是给领导干的，是给科室干的，是给单位干的错觉，就是没有为自己工作的强烈意识，团队意识淡薄。
(三)效能考核是一种事后管理。是对每半年、一年工作进行抽查，由于考核的机制主要在“找错”，而不是看被考核者的全貌，在评价方面往往成了“对少数人的奖励，多数人的惩罚，以及对犯错人的搜寻”了。由于问题只能在考核时被发现，木已成舟，难以更改，考核的目的之一——及时发现问题及时解决问题无法实现。
(四)手段与结果相提并论。德、能、勤、廉是手段，绩是结果，是四者的综合反映和落实，公务员本人的能力、态度、素质等方面的表现往往要落实到工作实绩上来，同时，机关的工作效率最终也要靠公务员的工作实绩来提高，实绩是公务员为社会实际做出并为社会所承认的劳动成果，德、能、勤、廉做的是与否，主要通过绩来检验。由于德、能、勤、绩、廉各占不同的分值，就是没有工作业绩，也能拿到德、能、勤、廉相应的分数。
(五)效能考核已经流于形式，考核只是为了安抚上级。目标考核结果往往会以偏概全，就因为考核时发现1%的错误而否定整个团队99%的业绩和努力;同时也会因考核人的不同而造成考核结果的不同，人为因素过大，人为的干预成了不得不用的手段。考核者与被考核者对这种考核机制的信心已经动摇。
因此，怎样用一些量化的技术指标来评价干部的工作业绩、工作态度、工作责任心和工作状态，盘活现有的人力资源?博乐市国税局大胆尝试了一种新的考评机制——对成员的绩效考核。绩效考核就是将干部的工作业绩与工作效能挂钩，变传统的减分制为主的考核为“加分为主，减分为辅”的考核，即每完成一项工作得一项工作的分值，不做或做错再相应扣分，用我们民间老板的话说：你不但要上班，还要干出“活”，干出有成果的“活”。
绩效考核在企业已经普遍存在，近几年在事业单位也逐渐推行，而在行政单位，尤其是税务系统推行绩效考核处于尝试阶段。那么，对被考核者来说，一种考核机制成功的标志又是什么呢?博乐市国税局把它定位为十八个字：看清真实状态，给出客观评价，实现多劳多得。
二、绩效考核研发“九步曲”
自2007年博乐市国税局开始了这种尝试，他们以“加分制”为主的考核模式从评估管理科，推广到办税服务厅窗口，到2009年7月1日在该局大部分科室试运行，直至2009年10月1日在全局正式现已运行17个月，基本实现了迪恩。斯彼德绩效考核理论要求。
第一步，解决“方向”问题——制定绩效考核实施方案和绩效考核办法。2009年元月，博乐市国家税务局专门成立了以局领导为组长，抽调骨干为成员的绩效研发小组，经过反复论证和研究，制定了《博乐市国税局绩效考核实施方案》、《博乐市国税局绩效考核管理办法》，为确保实施方案和管理办法的科学性、实用性和公正性，在全局内广泛征求意见，经过10余次的讨论修改，才将(讨论稿)在市局网页公布。
第二步，解决“干什么”的问题——确定各岗位中的工作事项。2009年4月份开始，各科室将其岗位及岗位工作事项进行逐一的梳理，共列出工作岗位42个，列明工作事项1163个，明确了各岗位职责下具体干什么“活”，使其“在其岗，干其事，行其责”。
第三步，解决“怎么干”的问题——撰写《工作标准说明书》。对列明的工作事项从工作来源、所需资料、工作行为、政策依据、传递方向、要求时限、实际用时、频繁程度、工作类型、确定分值十个方面细化每项工作，用时达5个多月，书写43万余字，至今仍在不断的进行修改和增加。《工作标准说明书》是各项工作的操作指南和咨询手册，是轮岗或到岗新人首要学习的工具，同时也是领导了解各项工作形态的显微镜，是绩效考核最关键的环节，有了《工作标准说明书》，职责下的工作就不再是那么神秘而不可操作。
第四步，解决“干的怎么样”的问题——确定工作事项分值。2009年8月制定《博乐市绩效考核工作事项分值确定办法》，分值按工作事项的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则进行确定，并按照十一个工作类型设定了分值区域。按工作的效果制定了发现问题与查补税款弹性分值，如纳税评估，按照评估企业的类型和评估入库税款的多少弹性给分。
第五步，解决“干了什么”的问题——填写《个人工作日志》。全局制作了统一的《工作日志》的样本，要求每位干部在什么时间、做什么事和做了多少进行详细记录，作为每月进行绩效申报的依据。