我的一个兄弟，一个HR同行，就是张三。这厮现在一家民营集团企业任HRD，并且负责主推整个集团的绩效管理体系。
我原以为凭着他那绩效管理的“三板斧”本事，应该在企业里面可以稳打稳扎地待个2-3年。可结果却令人大跌眼镜——昨天晚上12：00，张三来电，心情十分之郁闷，因为他被老板狠狠地骂了一顿：只有没有经过大脑的人才会做出这样愚蠢的指标设计，你这个总监在审核这些个指标时，有咩可能看不到!
指标不是张三定的，这个我知道;但是考核方案提交到老板前要由张三对每个指标的设计进行一一审核，所以张三脱不了干系。老板发怒的时候，我们的张三同志就站在旁边直打哆嗦。老板感觉自己对这个新来的总监有点残忍了，扔下一句话就走了：张总监您再仔细仔细研究，看看公司的考核到底哪里出了问题，以后怎么规避，下周周会向我汇报!
我在电话的这一端，静静地听着哥们张三在那一头懊恼地倾诉：我们都是失败的职业打工仔，原因是我们从来没有真正地在一家企业成功地推动起它的整个绩效管理体系;我们在日复一日地浪费着自己的青春和生命，做着这没有奔头的职业。
张三的一番话引起了我的一番遐想：是啊，绩效管理是非常非常的难做啊!据统计，企业在推行绩效管理时80%的完全失败，10%的只是形式，还有10%真正带来业绩腾飞。
为什么绩效管理会这么难呢?事实上，每一个老板在公司里面推行绩效管理目的就是要将一项一项关键的经营改善活动转化成组织的行为，否则企业的绩效无法出来。也就是说，除非组织中人人都能以改善任务为己任，除非人人都能以新的方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也除非人人都能将主管的新的计划化为他们的日常工作，否则绩效管理必然流于形式。严峻的现实摆在我们面前，我们必须在企业里面推陈出新，破旧立新，同时还要考虑雇佣员工的身心，设置合适的激励机制，然后在后续漫长的周期里，一步一步的改善。如此一来，绩效管理步履蹒跚，并且必将博弈从从，有时候博弈的对象就可能是公司的创业元老、封疆大吏、业务主帅，难度可想而知啊……
张三是个才子，诗歌写的比我好，讲话喜欢用一些修辞手法，排比、暗喻、明喻防不胜防。这些东西听多了，就干扰了我们电话沟通的本意：找到考核指标设计愚蠢的地方，然后总结出问题，进行标准化，杜绝后续再发生。
过去的东西就让它过去，将来的计划才是最重要的。
“具体说说是哪一份考核指标让你老板大动肝火吧”，我要从张三白天的挫折中摆脱出来。
原来是供应链总监给下属采购部经理订立考核方案时，有一个考核指标的设计闯下了大祸。这个指标设计的10大要素如下：被考核人岗位：采购经理考核指标名称：原材料合格率指标定义与目的：每月依据各采购订单统计各供应商原材料的合格批次良率，以此来衡量公司与各供应商提供的原材料进料的品质状况指标权重：10%指标计算公式：合格总批次/交货总批次计算说明：BOM错误不列入该合格率指标;其它部门本身下单错误不列入该合格率指标;没有经过沟通，旧标准情况下库存品没有消化完就直接切入新检验标准;研发、工程、品质制定标准不统一等等均不列入该合格率指标。
指标目标值：98%评分标准：略数据来源：品质部来料检验日报表考核数据统计周期：每日统计，每月核算考核数据统计员：来料检验组长注意：指标设计的10大要素包括：指标名称、指标定义、……考核数据统计。
看了上面这个指标设计时，你知道老板为什么会大动肝火了吗?
也许你和张三一样，都认为这是一个详细而周密、有效而又实际的考核指标了。问题其实只是出在这个指标的计算说明上了!指标计算说明的存在很有必要的，它主要是用来定义计算公式中各因子，从而指导考核指标的计算过程。
但是，在张三的公司里，计算公式的说明反而成了被考核部门的免责说明。试问：通过上述案例中一系列的指标计算免责说明，这个指标考核后的数值还能反映张三所在公司原材料的合格率吗?
张三的公司在这个指标的制定之前就把一切不是自己的责任推脱开了，而没有承担起发现问题、分析问题、指出问题、协同改善问题。这样的考核指标最后的数值又有什么意义呢，充其量就只是一个数据，既不能反映公司来料的实际品质状况，也不能评估和指导供应商的供货品质水平，更不能推动公司产品质量的持续提升。
所以，张三的失职在此，他根本就没有理解老板推行绩效管理的本质，也不能把握公司推行绩效管理的导向，那就是通过考核把问题直观的显现出来，然后一步一步的改善。
现在，即使你知道了张三所犯的致命的错误，请问你如何完成老板布置的工作：看看公司的考核到底哪里出了问题，以后怎么规避?
也许你会说，以后评审的时候不准大家把考核指标的计算说明偷偷的改成免责说明就可以了。事情真的这么简单吗?
请注意大家偷换概念的背后的动机。真正的动机是，如果不进行免责说明，那么等到考核结果应用时，被考核人的收入就会减少，职务的任免与晋升也会受到影响。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。人为财死，鸟为食亡。在利益面前，很多人都会做出一些违法犯罪的事情，更何况只是做一个小小的偷换概念的动作罢了。
所以，在此，我很严肃的告诉张三：作为公司的绩效管理体系的建设者、组织推动者，一定要在考核的过程中依次监控、调整与指导以下三件大事：第一件大事情就是：各种考核方案与具体的考核项或者考核指标务必保证与公司价值取向一致：那就是帮助公司持续的发现问题，继而提出与分析问题，再协同改进问题。这是一个原则性的问题，如果不一致，必须调整为一致，没有任何谈判与讨价还价的余地。在大是大非面前，HR经理人一定要划清这个界线，谁逾越雷池半步，则必�