国务院发展研究中心企业研究所的一个调研报告显示，全国72.2%的企业建立绩效考核制度，实行绩效考核的企业比例为67.3%。其中，32.7%的企业执行不力、效果不理想。在调研的1044家实施绩效考核的企业中，选择“执行效果非常好”的企业只有18家，占总数的1.7%;59.1%的企业选择执行效果一般。这组数据基本反映了现阶段国内企业开展绩效考核工作的一个现状，那就是绩效考核存在问题较多，执行效果不佳，与企业推行绩效考核的初衷已经严重背离。
事实上，绩效考核作为企业管理的核心环节之一，它在提高企业核心竞争力，推动企业实现战略目标过程中的重要价值，在众多管理实践中已经得到了充分佐证。那么，问题到底出在哪里?我们究竟应该怎么面对并化解?
困惑一：企业在绩效考核工作中投入了大量资源，为什么还是绩效考核工作还是与企业持续发展脱节不接地气?
企业在绩效考核导入实施过程中，虽然动用了大量的人力、物力资源，设计了完美的工作流程，引进了先进的考核工具，而且也得到了公司高层高度重视。但最后发现，考核主体、考核对象，甚至包括考核的组织和落实者，都难以对绩效考核工作非常满意。事实上，这个问题的根源并不在于制度本身。我们知道，绩效考核要真正实现指挥棒作用，绩效指标的考核导向非常重要。只有绩效考核指标全面承接企业战略目标，将责任、压力实现层层传递，引导企业所有单位和员工朝着既定的正确方向努力。则企业战略目标达成就成为自然而然的事情了，也不会出现考核体系看上去很美，最后与整个企业管理实际脱节现象。反之，如果考核指标没有充分承接企业战略发展目标，考核指标的指向性偏离企业发展的航线，则必然会出现绩效考核不接地气的现象。建议在今后的绩效考核工作中，企业要高度重视绩效考核指标承接集团公司战略发展目标分解工作，以及战略目标任务向各考核对象分解和落实工作。
困惑二：绩效考核通过一套庞大的体系设计，来支撑“提升组织绩效，提高核心竞争力”的目的，为什么给大家印象就是一个奖惩工具?
在绩效考核工作中，绩效考核体系设计我们都非常看重，投入很大精力，甚至不惜聘请专业咨询机构参与。在体系设计中，还充分考虑方方面的影响因素，绞尽脑汁规避各种影响考核结果的可能性。在考核结果应用中，为保证考核对象能够按照考核体系设计，完成绩效考核指标，设计出一个复杂的考核奖惩模型。事实上，员工在看到考核制度的时候，更多会关注考核结果一旦出现不良后，对个人会造成什么样的不良后果，对自己的薪酬分配会扣罚多少。最后，注意力都集中在奖惩兑现上了，因而都认为绩效考核就是一个奖惩工具。为避免出现这种误解，提出以下三个建议，一是加强制度宣贯，让员工充分认识制度的考核导向;二是考核结果应用要多样化，如与教育培训、职位管理等工作紧密挂钩;三是要加强绩效辅导和反馈方面的制度设计，通过绩效辅导和反馈帮助员工取得更好绩效。
困惑三：职能部门工作都是定性的，而且还有不确定性。难以满足绩效考核指标设置的SMART(具体、可衡量、可达到、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限)原则，所以绩效考核对职能部门根本就不适用?
职能部门的工作任务繁杂，大多都是事务性工作，工作业绩难以用数字来衡量。大家潜意识都存在职能部门是不是不适于引入严格的绩效考核的疑问。这个疑问的根源更多地是因为大部分职能部门工作任务缺乏明确的标准要求，考核的客观性和说服力都会存在欠缺。事实上，如何对职能部门进行绩效考核，一直是绩效考核工作的一个难题。很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系。在实际工作过程中，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也很难做到尽善尽美。针对这个问题，建议从以下几个方面着手，一是对职能部门工作职责进行全面的梳理和分析，明确部门职责和职责边界;二是对职能部门工作尽量实施标准化、流程化、规范化管理;三是对职能部门的定性工作尽量提出定量化要求，比如时间、工作量、出错率等;四是职能部门要加强内部管理，按周期(比如每周)对考核指标完成情况进行及时记录和整理。
困惑四：绩效考核是人力资源部门的事情，其他部门配合人力资源部门做好绩效考核评分工作就算完成任务了。究竟绩效考核是人力资源部一个部门的事情吗?其他部门做好配合评分就算完成任务了吗?
绩效考核是一个系统工程，不仅涉及到企业的战略目标选择和企业文化建设，还涉及到管理流程再造和优化，同时，也需要所有考核主体、考核对象的深度参与。因为，绩效考核属于企业人力资源管理系统的一个重要组成部分，人力资源部还要牵头做体系、定规则、抓落实，好像都是人力资源部的事情。事实上，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演的是流程或程序的制定者、考核表格的提供者和绩效评定的咨询顾问角色。绩效考核的输入端(绩效表现)、输出端(考核结果)都不是人力资源部能够独立完成的。针对这个理解上的误区，建议人力资源部要加大绩效考核制度宣传力度，让其他部门和全体员工都认识到，绩效考核以“提高单位和个人绩效，提升企业核心竞争力，实现企业战略目标”为宗旨，需要企业全体员工包括高层和各部门的全力支持。
困惑五：绩效考核结果应用结束，绩效考核工作就结束了吗?
在现行实践工作中，绩效考核工作大多重视绩效指标设置、绩效考核评分、绩效考核结果应用三个个环节。通过这个过程，对考核周期内考核对象的业绩表现给予评价确认，并给予相应的考核兑现。事实上，绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈，是一个PDCA闭环管理的过程。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略发展目标。完善的绩效管理体系就是要通过规范化的工作目标设定、严格的绩效考核与完善的绩效反馈，促进被考核者工作绩效提升，最终实现组织整体战略发展目标。针对这个认识误区，提出如下两个建议，一是考核制度设计要充分重视绩效辅导和绩效改进环节;二是考核主体应该通过整合资源加强对各考核对象的绩效辅导或辅助工作，帮助考核对象更好地完成绩效目标。
绩效考核在企业管理中，一直都是一个难题。怎么做好绩效考核工作，让绩效考核工作能用、管用，需要企业每位员工的深入思考和深度参与。以上内容是本人结合自身绩效考核工作实践，进行初步总结并提出了粗浅建议。不到之处，请批评指正。
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