自1987年美国波多里奇国家质量奖设立以来,全球在组织管理方面涌现出两股热潮:一是卓越绩效模式在世界范围得到广泛关注、传播和推行,二是越来越多的国家和地区通过设立质量奖来提升本国或本地区各类组织的质量管理水平。近年来依据《卓越绩效评价准则》,各级政府设立了对应的政府奖项,作为各级政府在质量方面的最高奖项。2012年,中央批准设立中国质量奖,作为国家在质量领域的最高荣誉并于2013年进行了首届中国质量奖的评选。这些政府奖项的设立与评选,极大地增强企业的质量责任感和勇于竞争的信心,起到巨大的带动和示范作用,激励更多的企业在质量上追求卓越,促进国家质量水平的整体提高,也由此在我国兴起了推行卓越绩效模式的热潮。结合多年来对卓越绩效模式的研究和近年来参与质量奖评审工作的体会,本文从木桶原理的视角谈谈如何实施卓越绩效模型。
一、卓越绩效评分系统是木桶板块长度的测量仪
木桶原理又称短板理论,其核心内容为：一只木桶盛水的多少并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。只要这个木桶里有一块高度不够,木桶里的水就不可能是满的。如果把企业的经营质量比作桶里装的水,企业的管理活力就是盛水的木桶,而构成木桶的板就是卓越绩效模式的7个类目。
卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。卓越绩效模式不仅可以为组织实施全面质量管理提供了框架,还为企业经营的经营质量提供了评分标准,2012年修订的卓越绩效评价准则设置了7个类目和23个评分项,对过程类评分项从方法、展开、学习和整合四个要素评价组织过程的成熟度,对结果类评分项从绩效的水平、趋势、对比、整合四个要素进行评价,找出组织经营的短板,为企业改进提供客观依据。
二、关键绩效指标是木桶板块的粘合剂
木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度,即板与板之间的缝隙大小。卓越绩效模式的7个类目是构成企业竞争力的有机整体:无论是导入卓越绩效模式还是评价企业经营质量,都必须将这7个类目综合考虑。
卓越绩效7个类目构成如同一个行驶中的车辆,由领导、战略、顾客与市场三部分构成车辆的驱动性前轮,由资源、过程管理、结果三部分构成车辆的从动性后轮,测量、分析、改进是两个车辆之间的链条,组织概述为车辆行驶提供路况,领导掌控方向,在特定的环境中驾驶车辆奔向组织的愿景。
关键绩效指标如同车辆行驶过程中的仪表,反映车辆行驶的位置、速度、油耗等,这些关键绩效指标贯穿在这7个类目、成为将木桶板块箍成无缝木桶的粘合剂。
如在领导类目中反映如何定期评价组织的关键绩效指标;在战略类目中反映组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标;二在过程管理类目中要求过程的设计反映如何满足已确定的关键要求,确定过程的关键绩效指标,过程的实施反映如何使用关键绩效指标监控过程的实施;在结果类目中要反映产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的关键绩效指标的水平和趋势等。
这7个类目相互关联、相互协调形成有机整体,由领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进6个类目为基础构建过程类目,在卓越绩效的基本理念中体现“重视过程与关注结果”,组织的绩效源于过程,体现于结果,通过有效的过程管理,实现卓越的结果,并基于结果的测量、分析,驱动过程的改进和创新。
三、标杆管理提升了木桶的内径
木桶的容量取决于木桶的高度和底面积,圆形的面积取决于内径的大小,如果其他因素保持不变,如何扩展桶的内径就变的尤为重要，这个内径对组织而言也就是要努力提升自身的能力。
卓越绩效模式非常重视应用标杆管理,标杆信息能够帮助组织了解行业最新的动态,通过立标、对标、达标、创标使组织不断的走向卓越。如绩效预则中要求将所预则绩效与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较;顾客满意的测量中要求获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息;结果类目中指出评价组织产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效,绩效水平应与竞争对手和(或)标杆对比并进行评价等。
四、结束语
自卓越绩效模式形成以来,世界各国许多企业和组织纷纷引入实施,通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。