如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮相互推动，同样也产生摩擦。
在企业实际的执行过程中，个人绩效与组织绩效出现的问题多为：员工绩效达成较好，组织绩效较差?员工绩效提升较大，组织绩效无变化?结合以下案例针对上述问题进行说明：
客服人员接听电话的工作，使用“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”来进行衡量。但组织目标考核为通过接听电话解决了客户多少实际问题、对客户的忠诚度产生了多大的影响、由于客服人员态度不友好或业务不熟练，导致客户的流失，对于公司业绩的影响。因此，当组织目标和个人目标不统一时，就会产生组织绩效与个人绩效的失衡。
针对上述问题，可从以下方面来促进组织绩效与个人绩效的统一。
1、绩效管理要将组织目标自上而下层层分解，到部门、到个人，定量、定性结合。
设计绩效指标时，首先明确组织年度目标，根据年度目标确定部门目标，依据部门目标最终确定岗位指标。为实现指标的上下承接，公司及各个部门的绩效指标，需与公司高层及部门负责人沟通，达成共识，形成中高层管理者的考核指标，再按照这个思路，由部门管理者和下属员工沟通，确定员工绩效指标。其中一些无法量化而又是重要的工作，可采用定性指标来进行评价，使考核结果真正做到“激励先进，鞭策后进”充分发挥激励作用。
2、个人绩效与组织绩效的双向互动机制的建立。
员工个人绩效提高直接推动组织绩效提升，组织绩效结果间接促进员工个人绩效提高。通过设计科学合理的员工个人绩效考核指标体系和考核方法，充分调动员工工作积极性，实现提高个人绩效推动组织绩效的目的;通过设计部门绩效考核指标体系和考核方法，体现组织绩效影响员工个人绩效的反向作用，从反作用角度激励员工不仅要关注个人绩效，也要关注组织绩效。从而促进员工提高个人绩效，为提升组织绩效做出积极贡献。
3、树立正确的绩效价值观，营造公平公正的文化氛围。
在当前绩效管理实施困难重重的前提下，企业的管理者需以身作则，起到模范表率作用，强调战略意识，促进个人目标与组织目标一致，强调差异意识，促进人尽其能，并对员工行为方向给予正确的引导，向全员传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造公平公正的文化氛围，从而实现组织与个人的共同提升。
现代绩效管理的趋势之一是建立一种员工与组织共同发展的考核模式，组织绩效以持续提高员工的工作绩效为目的，个人绩效以促进组织绩效为前提，通过组织绩效与个人绩效的协作统一，最终实现组织和个人的双赢。