高管绩效考核如何落地
高管绩效考核失败的原因有很多，最根本的原因是绩效导向的企业文化氛围营造不足，那么如何营造绩效导向的企业文化，推动高管绩效考核持续落地呢?
总体来说，构建绩效导向的企业文化有四个方面的重点：一是企业一把手亲自关注、以身作则;二是从战略源头抓起，紧抓公司一把手和高管共同关心的事物;三是绩效考核推行没有任何借口，有的只是行动和调整;四是高效的绩效面谈帮助管理者转变，推动绩效落地。
笔者参与过的一个管理咨询项目很好地体现了以上四点，下面将结合案例来阐述如何构建绩效导向的企业文化，推动高管绩效持续落地。
梳理企业战略
2010-2011年，笔者服务于一家农药企业，为该企业实施了战略绩效管理体系。该咨询项目实施前期，该企业一把手正在上海中欧商学院读EMBA，接触了很多前沿理念，经常与同学交流企业经营发展、行业前景，探讨发展战略。每次回到公司便要求召开两个非常重要的会议，一个是战略计划会，主要在高层之间探讨公司的战略发展;一个是组织能力建设会，主要是向全体员工灌输其战略思考。
首先，咨询项目组借助平衡计分卡这一战略梳理工具，配套宏观环境分析、行业及标杆企业分析、内部能力分析，为该企业描画出了未来3年的战略地图。在战略梳理过程中，该企业一把手以各种方式和语言描绘自己的战略构想，项目组采用教练式咨询的方式也进一步激发了高管们的思路，使高管们和公司一把手的战略思想进行很好的对接。
确定考核指标
在战略地图的基础上，项目组采用战略举措分解工具和关键绩效指标分解工具，将抽象的战略目标具体化、数字化，落实到每个高管的考核指标。考核指标确定了，高管的脸色暗淡了，为什么?是感受到了压力。企业一把手和高管关注的角度存在很大差异。前者看到的是未来，是好的趋势和诱人的愿景，而后者更多看到的是现实，是基础管理的不完善，是财务资源的不足，是人员数量与素质的差距，是工具方法的缺失。如此大的思想差异，高管们必然需要一定时间去深入理解、领悟和消化。
分解考核指标
考核指标确定完后，生产副总经理很苦恼，但这只是一时的无措。他很快找到了方法，那就是通过指标分解将压力分解到部门负责人身上，将公司一把手和高管讨论指标的方式转用到了自己与部门负责人的身上。他经常与部门负责人讨论指标，以及完成指标的工作计划，甚至还专门对部门负责人进行知识和技能的培训。通过与下属频繁地沟通也使得其思维有所转变，使两者的关注点趋于一致。
生产副总经理的压力得到分散，动力便更加强劲，渐渐地他开始享受这个过程。在与项目组交流的过程中，他自豪地说，“现在看岗位说明书，一眼就能看出问题所在。经过战略和绩效考核的不断深入，我看问题的角度与之前大有不同，对岗位的要求也发生了变化。绩效考核是个很好的工具”。从最初的担心害怕，到中间的努力挣扎，到最后的轻松自由，他经历了一个较长的心理转变历程，也从中收获了很多。
再说到营销副总经理。他刚开始对项目工作根本不关心。很长一段时间，他都没能投入到绩效讨论工作中来。这也许和营销工作的特点有关，他更关注业绩指标的完成，对于长远的战略规划和绩效考核则不甚关心。在一把手的强压下，他开始慢慢转变，从最初的不管不问，到后来的被动配合项目组工作，再到后来主动和销售经理、大区经理、业务员探讨战略导向，探讨考核指标，逐渐进入到良性的工作循环之中。
该公司一把手尤为关注营销系统的绩效考核，希望通过绩效考核将重点盈利产品和新产品的推广思路贯穿下去，为此，他对这两种产品给予高比例提成，激发营销团队的工作热情，使其工作符合企业战略导向。同时营销副总经理也开始从关注具体的业绩指标转向了关注战略和绩效考核。经常与下属经理开会探讨营销策略和渠道布点。在后续的绩效考核面谈中，也开始注意向销售经理灌输战略思维，比如“不要一直抱怨，要结合公司的战略导向做计划，只有结合了公司的战略，才能向公司申请到资源，才能实现销售目标”等。
营造绩效导向的企业文化是企业的一把手工程。老板关注绩效导向，高管就会关注，进而中层干部和基层员工也会关注，这是形成绩效导向的企业文化，推动绩效管理落地最原始的动力。
组织考核面谈
确定考核指标后接下来就是进行考核。在很多企业推行绩效，一般都会设置试行期。试行期的考核只做参考，通过试行对考核指标和考核程序再做修正，直到磨合到一定程度，才开始进入正式考核期。
了解考核的人都知道，有效的考核，需要以下支撑：充分讨论的考核指标;直线经理的考核技能培训;完善的数据收集系统，这三者缺一不可，否则考核很容易沦为形式。但该企业一把手态度明确：无试行期，考核指标确定后即开始正式考核。
在一把手规定的考核时间里，有两个场面值得一提：一个是考核现场，一把手要求咨询顾问、负责考核数据收集的信息总监、人力资源总监参与他和高管的面谈;另一个是考核数据收集整理现场，紧张整理待面谈者的考核数据。
第一个考核面谈的对象就是前面提到的生产副总经理，显然，他比较紧张，坐在一把手对面，面对一群观察者，说话的声音有些发抖，这时一把手开始按既定的面谈顺序对该副总说道，“你先整体介绍一下上个月考核指标的完成情况，然后重点阐述做的好的方面和完成期间所遇到的问题，最后我们共同来制定改进计划。”
于是，副总开始对考核指标的完成情况进行阐述，过程中公司一把手不断插话，对自己关心的问题进行质询。最后尽管得分不算高，但是其态度和战略导向思维的转变得到了一把手的认可。随后每月