1、 KPI不是万能的，而且很多时候没用好，效果适得其反;
2、 业务员的不同阶段，考评应该是不同的。
外贸销售的本质就是概率，就是在一个时间重复做那个时间应该做的事情。
一天跟进100个准客户，就一定比跟进10个更容易出成绩。即便他更笨一点!
不是我们故意要忽略技巧，因为技巧是因人而异，很难复制的。做好了本质，慢慢他就会总结属于他自己风格的技巧!一个优秀的业务员，一定是跟她自己风格而衍生的技巧!
上面其实提了两个关键点：
一个时间-----什么阶段，就是要对业务员分阶段;
应该做的事情----考核做的事情，就是过程，不是结果;
你会发现，如果你考核的过程是对的，那么结果自然就有了 。
一个新进公司的外贸员，你是不是考核他的结果(业绩)，他选择留下来在企业了上班，他都希望获得订单，获得提成，获得成就感。那为什么很多新业务员来了公司以后被淘汰了呢?
更多的时候，是因为他们不知道怎么干，干什么，干到什么程度可以获得业绩这个结果。
我们很多时候企业了其实根本不具备健全的培训培养机制。
这个时候，绩效考评里，第一个阶段，我们通常称之为基础型(新同事-通常在岗2-6个月内的)重点是考核过程。
外贸员的第二个阶段，我们通常称之为成熟型，就是过程和结果并重，根据情况通常在岗6-12个月的时候。这个时候考核的过程，跟业绩指标权重一半一半。
外贸员的第三个阶段，我们通常称之为稳定型，就是稳定阶段，结果偏重，过程为辅。7:3吧。
以上的时间段仅为参考，根据企业的情况，不同的产品销售周期，业务员当前的实际业务能力来定。
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说完阶段，说考评的具体内容指标：
设定指标有几个关键点：
1、 指标不应该多出5个，推荐是3个;指标很多，全部都考，就失去考评的意义。只保留这个岗位最核心的3项。
2、 不能大锅饭平分权重，不同的指标应该不同的权重比例;
示例如下：
图一：业务员考评标准。大家可以自己跟进企业情况定义具体值
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图2，业务员考评实际结果：
示例，里面没有什么数据
其他岗位的示例：
比如我们是按照业务员跟后台操作是分开的，下面这个就是后台人员的示例：
总结语：
绩效考评是需要执行的，没有打算做好执行，只是开个会说一下，通常做的都不好;
绩效考评是要跟当事人沟通的，要双向，只是上面对下面，单向决定的，通常也结果是不理想的。