随着商业环境的变迁、市场竞争的加剧，绩效管理已经成为当前我国企业备受关注的热点领域。在我国企业面临的外部成长瓶颈短期内难以有效突破的背景下，当前如何从基础管理和文化建设方面进行内部挖潜、苦练内功、扎实管理是企业突破内部成长瓶颈的关键所在，而企业内部成长瓶颈的突破有赖于以绩效管理为核心的人力资源管理体系的构建与完善。
一、围城效应
绩效管理是西方管理的舶来品，发端于1970年代的美国，目前在跨国公司大行其道。绩效管理于1990年代开始进入中国，以其体系化、流程化和规范化逐渐受到我国不少企业的追逐和推崇。绩效管理在我国企业界历经20多年的实践，企业对其体验和反响可谓是五味杂陈，就如同婚姻的围城效应，城外的急于想通过其解决企业管理中的疑难杂症，城内的对其提出了种种质疑和批判，关于中国式绩效管理的诸多问题、缺陷和罪状经常被业内人士吐槽。有人调侃说：谁搞绩效管理谁先死，早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。很多企业对绩效管理望而却步，不敢轻易去搞，似乎绩效管理是洪水猛兽。
绩效管理可以说是企业最大的管理黑洞，员工没有绩效执行力是企业及其管理者最大的困惑。不少企业或聘请职业经理人，或在管理咨询公司的帮助下大张旗鼓导入绩效管理体系，耗费大量的人力、财力、物力，但是在周期性或年终评估时却突然发现，绩效管理方案或者被束之高阁或者成为一纸文字游戏，考核无果而终或根本无法进行考核。
绩效管理给不少企业的感觉是“看上去很美”、“想说爱你不容易”，费时费力又不得人心。很多企业及其管理者对本企业的绩效管理非常不满意，认为企业推行绩效管理多年，不见业绩提升和改善，反而问题多多、成为各级管理人员的负担，最终沦为鸡肋。
二、现实困境
1.东施效颦倾向
当今我国企业管理界，各种管理时尚盛行，一些看似新奇深奥的概念满天飞，听起来很激动、做起来没法用。为迎合中小企业急于改变管理现状的需求，不少培训公司在贩卖各种各样的管理课程，不少企业追求时髦概念、流行攀比之风，管理界流行什么企业就上什么。不少企业无视自身基础管理薄弱的现实，一味地生搬硬套、机械模仿、简单“山寨” 国外流行的管理方法和工具，最终面临实施不下去草草收场的尴尬局面。
2.形式主义倾向
不少企业的绩效管理还停留在传统的绩效考评阶段：考评目的“短视化”，考评目的只是为了晋级提升、发放奖金和评定工资等级;考评结果“独立化”，考评结果仅仅与简单目的相关，而不被用来做更深入系统的分析;考评过程“混乱化”，没有规范健全的考评程序;考评形式“单一化”，长期采取同样的考评形式，对所有员工采取同一套考评办法;考评要素“空心化”，考评要素“粗线条化”，不能作为考评标准;考评方法“简单化”，通常以填写行政部或人事部设计的表格为唯一步骤。这就导致企业在定期考评时“填填表、打打分、评评级”走过场的局面，考评形式大于内容、自娱自乐，企业上下一团和气、“好好先生”走俏，“你好、我好、大家好才是真的好”。这样的绩效管理与企业实际情况严重脱节，考评成本不小、结果得不偿失。
3.长官意志倾向
“说你行你就行，说你不行你行也不行;横批是：不服不行。”这不是绕口令，这样一种调侃的说法在很大程度上体现了我国不少中小企业在绩效管理中的长官意志和主观色彩。很多中小企业的绩效管理都是老大难问题，但是老大一出马就不难，如果所有的问题都需要老大出马的话，就是最大的绩效管理难题。很多中小企业主在打江山过程中能征善战、特立独行，往往会形成一刀切、一言堂的权威专制风格，企业主、管理者及其员工自觉不自觉地就会信奉“老大永远是对的”。这就会导致中小企业在绩效管理实践中，考评依据“缺位化”，没有客观考评依据，往往凭主观臆测进行考评;考评内容“性格化”，考评内容往往根据考评人的意志与偏好来确定。中小企业在“老大文化”的引领下，各级管理者及其员工就会耳濡目染、上行下效，对上负责而不是对下负责，不是以搞定业务、提升服务为第一要务，而是以搞定上司、投其所好为第一使命。
4.急功近利倾向
我国很多企业绩效管理基本上还停留在传统意义上的人事考评阶段，导入绩效管理时多带有急功近利的色彩，希望收到立竿见影的效果，考核评价时更强调秋后算账、结果导向，往往“以成败论英雄”、对人不对事，这就违背了以事实为依据、对事不对人的考评原则。绩效考核一般可以分为过去导向型和未来导向型，过去导向型考核就是对员工业绩进行秋后算账、量化评价、奖优罚劣，未来导向型考核就是进行积极有效反馈，为员工指点迷津、帮助成长。我国不少企业在以“人”为中心的“英雄论”绩效导向下，信奉结果就是过程的最好检验，强调结果重于过程、评估重于发展、秋后算账重于指点迷津，绩效几乎成了结果的代名词、绩效考核几乎变成了结果考核，企业只注重短期效果，员工多数以眼前利益为重，企业和员工甚至为了短期利益动机不择手段。
三、陷入困境的原因解读
1.企业的管理基础薄弱
企业绩效管理的围城效应和现实困境与我国企业管理的基础和现状密不可分，绩效管理对企业管理基础要求较高，目前很多中小企业的管理基础非常薄弱，中小企业主和管理者的管理理念比较落后、经验比较欠缺，另外在绩效管理中投入的时间和精力也非常有限。绩效管理非常强调量化指标的设计、执行、跟踪和反馈，欧美企业管理的标准化、信息化、规范化和程序化水平都比较高，为绩效管理的推行提供了良好的前提和基础。但在我国很多企业，企业管理的标准化、信息化、规范化和程序化水平亟需提高，如果片面强调目标导向的绩效管理就有很大难度。欧美企业对绩效管理的高度重视除了利益驱动外，还源自于对法律风险的规避;随着我国劳动者权益意识的增强、劳动争议的增多，加强劳动立法和执行对企业人力资源管理提出了许多新的要求，中小企业势必要通过加强绩效管理来规避法律风险。
2.现代人力资源管理体系亟需构建
绩效管理在现代人力资源管理体系中处于核心地位，其重要性可以位列人力资源管理各职能模块之首，在一定程度上来讲没有绩效管理就没有人力资源管理、就没有企业管理。绩效管理作为价值评价链条是一个完整的PDCA循环，包括绩效计划、辅导实施、绩效考核、反馈改进等环节，绩效考核只是绩效管理体系的一个环节。绩效管理体系中很重要的是对考核结果的运用，理论上讲应该用于招聘、培训、开发、调岗、调薪、解聘等方面，但由于我国企业人力资源管理体系的薄弱，使得考核结果仅仅与薪酬调整挂钩。很多企业只有绩效考核、其他环节形同虚设，导致绩效考核沦为对员工进行秋后算账的工具，很容易导致雇员和雇主双方的敌对情绪，忽视了绩效管理的根本目的是持续改善企业和员工的绩效，使其双方利益最优化、最大化。如何建立卓越的企业绩效管理体系，构建整个企业的人力资源管理体系，往往不是企业人力资源部的职责权限可及，这需要企业决策层从企业战略、管理思想体系、价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系等方面统筹设计。
3.绩效管理与战略管理的脱节
绩效管理的导向作用与企业战略管理密切相关。从理论上讲，企业应该在战略的统筹下选择与之相匹配的人力资源管理体系和绩效管理体系。我国企业绩效管理主要来自于“野蛮生长”中的实践探索，基本不会考虑着眼全局和长远的顶层设计，许多问题往往会“按下葫芦浮起了瓢”。欧美企业许多行之有效的绩效管理工具、技术和方法在我国企业的推行中往往会大打折扣，这除了同我国中小企业基础管理薄弱、人力资源管理总体水平落后有关外，绩效管理与战略管理的脱节也是重要原因。中小企业绩效管理与战略管理脱节在一定程度上也与我国政治、经济、社会等因素的变化太快有关，“计划赶不上变化”，很难制定切实可行的中长期战略规划。缺乏战略管理的有效支撑，企业绩效管理只能被用来解决一些日常管理问题。许多企业要么战略缺失，要么战略给人感觉高不可攀，要么有战略无执行，要么高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道什么是战略，这些问题导致很多中小企业在制定绩效管理体系时根本未联系到企业战略，使绩效管理与战略管理严重脱节，以偏概全、秋后算账、方法简单粗暴的绩效考核导致急功近利盛行，考核标准过高、过于频繁、结果导向，导致管理成本增加。
4.绩效管理欠缺绩效文化的支撑
管理活动与社会文化息息相关，绩效管理理论起源于基督教文化盛行和思辩哲学传统深厚的美国，在绩效管理引入中国的过程中，由于缺乏对欧美国家社会文化传统的深入分析以及对自身社会文化环境的审视，将西方舶来的理论生吞活剥、贻害企业的事情便屡屡发生。改革开放以来，我国企业根植于本土社会文化土壤，虽然深受欧美企业文化的影响和冲击，但中庸之道的思维习惯、比较低调内敛的人际交往风格、“不患寡而患不均”的心态和“好好先生”的老好人做人理念依然是主流社会文化形态，这就难以形成绩效为纲、优胜劣汰的企业文化，通过绩效管理要对员工区分出三六九等的难度可想而知，因此，强制分布、末位淘汰、360度评价等欧美企业绩效管理工具在我国企业都会遇到不同程度的障碍。总之，中国的社会文化是比较典型的关系文化、圈子文化，特别注重人情因素，制度和规则意识相对淡薄，使得许多中小企业的绩效考核本末倒置，按行为对员工进行考核时有关结果会受到严重扭曲。我国企业如果忽视本土人文环境和价值取向，只是机械移植或简单模仿欧美企业绩效管理，其绩效管理实践十有八九注定是要失败的。
绩效管理是一把双刃剑，我国企业绩效管理变革需要决策层站在战略的高度认真对待，切实将绩效管理与战略管理、企业文化融会贯通，这不仅关系到企业战略管理的成效，而且为全员价值观统一提供了最好契机。