解密各类商业银行的绩效考核之道
绩效考核：衡量商业银行管理与发展的指挥棒
商业银行中的绩效一般分为机构绩效和人员绩效两类。这两种绩效所包含的内容及其评价、管理方法都有所不同。机构绩效是总行对分支机构的集体性绩效考核，商业银行的机构绩效既可以通过成本收入比(Income-costratio)、权益、净利润、资产收益率(ROA)、资本收益率(ROE)等财务性指标来反映，又可以通过客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性指标来反映。人员绩效一般侧重考核员工个体的工作业绩和行为表现等方面的情况。如完成的目标任务的数量、质量、效果、技能、素质等。尽管机构绩效与人员绩效有差异，但二者密切相关。
商业银行一般会采取目标管理、平衡计分卡等方式将机构绩效层层分解到部门和个人，机构绩效的完成情况与人员绩效管理密切相关。在操作上，机构绩效考核一般由财会部门根据国家有关规定和董事会制定的战略分解制定各项具体考核指标。人力资源部门会同财会部门制定员工考核办法。
绩效考核是人力资源管理的核心
绩效考核是实现组织战略的指挥棒。通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈，平衡计分卡等考核方法，绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具，激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。绩效评价管理是一个完整的系统和有效工具，它将员工绩效和机构绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面，通过管理者和员工共同参与、持续沟通，将银行的战略和目标、管理者的职责、员工个体绩效、管理者与员工的伙伴关系等传递给员工。管理者及时提供绩效反馈意见支持指导员工完成绩效目标，从而实现整个银行的战略发展目标。
绩效考核是衡量员工业绩和发展的坐标系。公平的绩效评价体系客观、全面地评价员工德、能、勤、绩、廉等方面的情况，准确地评价员工的贡献度和潜能，为员工在薪酬、奖惩、晋升等人力资源管理环节提供依据，具有良好的激励作用，减少人为因素对管理的影响。根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的需要，提高培训针对性，发挥优点，克服不足，实现适才适用，帮助员工发展和执行合适的职业生涯规划。
绩效考核是制定科学的人力资源管理和规划的基础。企业管理的核心是人事管理，人事管理的核心是绩效管理。通过考核，为商业银行提供总体人力资源的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的可靠数据和依据，按照企业发展的战略目标和急需人才的缺口，制定银行未来发展的人力资源规划。绩效考核的结果对于其他各项管理职能具有重要的指导意义。
商业银行绩效考核的政策要求和指标
商业银行是经营风险的特殊的金融企业，其资产负债率较高，自有资本较低。商业银行的资金投向主要是发放贷款，资金来源主要是吸收社会存款，资产与负债业务活动牵扯面宽，一旦出现问题影响范围较大，具有很强的外部敏感性。其本身隐含的信用风险、利率风险、汇率风险也很大，风险管理不当，资产的安全性就得不到保障，同时利益相关的各方面权益也可能受到损害。为了确保商业银行稳健经营和发展，建立科学合理的绩效考核指标体系，财政部和银监会分别制定了商业银行绩效考核的政策规定。
财政部：《金融企业绩效评价办法》
2010年财政部制定发布了《金融企业绩效评价办法》，规定了金融企业绩效评价指标体系，评价指标主要包括以下四个方面：
盈利能力指标：包括资本利润率(净资产收益率)、资产利润率(总资产报酬率)、成本收入比、收入利润率、支出利润率、加权平均净资产收益率等指标。
经营增长指标：包括国有资本保值增值率、利润增长率、经济利润率等指标。
资产质量指标：包括不良贷款率、拨备覆盖率、杠杆率、认可资产率、应收账款比率、净资本与风险准备比率、净资本与净资产比率等指标。
偿付能力指标：包括资本充足率、核心资本充足率、偿付能力充足率、净资本负债率、资产负债率等指标。
银监会：《银行业金融机构绩效考评监管指引》
为促进银行业金融机构建立有效激励约束机制，转变发展方式，实现审慎经营，银监会2012年制定了《银行业金融机构绩效考评监管指引》，要求相关金融机构通过建立考评指标、设定考评标准和组织考评实施，对特定期间的经营成果、风险状况及内控管理进行综合评价，落实监管要求，并根据考评结果改进经营管理，实现自身发展战略。
银监会要求的银行业金融机构绩效考评指标包括五大类：第一，合规经营类指标用于评价银行业金融机构遵守相关法律法规和规章制度、内部控制建设及执行的情况，包括合规执行、内控评价、违规处罚等方面。第二，风险管理类指标用于评价银行业金融机构风险状况及变动趋势，包括信用风险指标、操作风险指标、流动性风险指标、市场风险指标、声誉风险指标等。在计算风险管理类指标时，银行业金融机构应当充分考虑考评对象风险分类、识别和计量的准确性。第三，经营效益类指标用于评价银行业金融机构经营成果、经营效率和价值创造能力，包括利润指标、成本控制指标、风险调整后收益指标等。银行业金融机构应当充分考虑资产期限及风险延期暴露等因素，降低中长期资产收益对经营效益类指标的贡献。第四，发展转型类指标用于评价银行业金融机构根据宏观经济政策、结构调整及自身需要，推动业务发展和战略转型的情况，包括业务及客户发展指标、资产负债结构调整指标、收入结构调整指标等。对于以贷转存、以贷收费和转嫁成本等不规范经营的考评对象，应调低发展转型类指标的考评得分。第五，社会责任类指标用于评价银行业金融机构提供金融服务、支持节能减排和环境保护、提高社会公众金融意识的情况，包括服务质量和公平对待消费者、绿色信贷、公众金融教育等。
银监会特别强调银行业金融机构及其考评对象在设置考评指标、确定考评标准和分解考评指标时，应符合审慎经营和均衡发展原则，不得设立时点性规模考评指标，不得在综合绩效考评指标体系外设定单项或临时性考评指标，不得设定没有具体目标值、单纯以市场份额或市场排名为标准的考评指标，分支机构不得自行制定考评办法或提高考评标准及相关要求。考评对象在细化绩效考评指标时，应与总行的绩效考评要求保持一致，全面执行总行的战略目标、经营理念和风险政策。
不同类型商业银行的绩效考核体系
绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法(KPI)、目标管理法(MBO)、360度考核(360-degree-feedback)等。另外，商业银行还运用经济增加值(EVA)等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。
不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。
大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系
机构绩效考核
总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。
一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。
省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。
二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。