绩效面谈精析——面谈的流程梳理
一、面谈准备
1.面谈者应做的准备
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。
选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。面谈双方一定要将手机关闭，面谈时最好不要有第三者在场。
准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。
拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
2.员工应做的准备
填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。
准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一;
准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻;安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。
二、面谈实施
1.面谈氛围的创造
范围的营造包括环境，声音、物质及道具、座次安排等。
主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。在座次上，双方最好为90°直角或与员工并行而坐，距离50厘米。尽量不要面度面，造成员工的心里压力。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。
2.进入主题
说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。
同时面谈人清晰的知道开展面谈的步骤和每个步骤需要花费的时间，清晰的知道重点的步骤是哪些;
3.进行绩效考核结果沟通
与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。
肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。
指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果
4.请下属发表意见
一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。
用开放的心胸用心倾听，不要任意插嘴;多给与肯定和赞美，并引导自我反省。
5.讨论沟通，制定改进计划
面谈不只是告知过去的结果，因此没有绩效改进计划的面谈等于虎头蛇尾，没有改进计划，也就没有了结果跟进，对于绩效的改善也就无从谈起，到下一个绩效面谈时往往会会发现问题依旧。
主管帮助员工共同找出有待改进的地方，讨论评估结果与员工自我申诉的差异，制定改进计划及采取的相应措施;对考核结果的再确认与必要之调整，
6.制定下期绩效目标
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，在绩效沟通及改进计划的基础上，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划，使绩效管理形成一个完整的循环过程。
7.确认面谈内容
面谈人和员工确认讨论的结论，已确立的项目和尚未明确的项目一一确认，主管和下属共同签名。
8.面谈结束及整理面谈记录
面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你”。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。
主管填写相关面谈记录并保存好。
三、评估绩效面谈效果
在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。
1.面谈过程中是否有人打扰?
2.面谈中，我的下属是否比较紧张?
3.面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话?
4.我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见?
5.在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼?
6.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?
7.当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪?
8.此次面谈，我是否达到了自己的目的?
9.当我和下属对某些绩效结果有异议时，我是否有充分的理由或者证据以说服他?
10.此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议?
11.此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议?
12.面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心?
13.我是否对此次面谈过程感到满意?
14.通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识?
在进行自我检测时，如果1-6问题回答“是”，7-14问题回答“否”，主管就需要结合具体的问题进行反思。