思塔高绩效考核成功案例分析
员工绩效提升问题始终是企业关心的核心话题。员工的绩效表现与企业自身的经营策略、人力资本管理成熟度有着千丝万缕的联系。
在血栓与止血领域，就有这样一家高绩效表现的全球领袖企业：思塔高(Stago)。这家1945年起源于法国的跨国公司，在2003年成立中国分公司，仅仅依靠170人的员工队伍就迅速赢得了中国约30%的市场占有率，位居前三甲。不过，它的雇员数量只占其他两家公司的十分之一，并且，员工流动率很低。以销售人才的流动为例，在思塔高，平均每7~8年才出现一次。而据了解，通常，这个行业内的销售人员几乎每1~2年就会流动一次。
那么，为何思塔高的员工绩效如此之高，流动率如此之低?
1：只专注“一滴血”
思塔高(中国)总经理Philippe Barroux介绍说，思塔高是法国一家从药物分析起家的公司，由Jacques Viret先生创始于第二次世界大战末期。在古希腊语中，Stago恰有“一滴(血)”的意思。
起初，Stago只在法国销售一种用于消解肝功能障碍的药物。1962年，公司创始人的妻子因患DIC(弥散性血管内凝血)综合症而病逝。为此，创始人专门研发了一种血凝试剂，来帮助临床大夫诊断血凝与血栓问题，比如手术时的大出血、血流不畅等。1978年之后，有战略眼光的Jacques Viret开始只专注血栓与止血领域的发展，卖掉了白手起家时的药品公司，成立了Stago诊断公司，以打造全球血凝领域建有卓越标准的的领头羊。
“这种专注意识促成了后来一系列有效诊断工具的诞生。临床大夫依靠这些工具当场就能诊断出问题，而不再寄望于二次机会。”Philippe指出，在培训每一位新员工时，思塔高都会如此强调：“我们销售的产品不是衣服，用户没有第二次选择的机会，因为每个结果对应的是一个病人的生命。我们所关注的就是高质量的诊断产品、有效的服务。”
2：重视规则
在思塔高的核心价值体系中，重视规则是其很重要的组成部分。它们强调：坚决不走中间路线或是灰色路线。
如同员工开车，平时他可以爱怎么开就怎么开，但在公司，他就必须遵守各项规则，方可确保企业发展的安全性、稳定性。“即使按这种规则来行事会更复杂，我们也仍然坚持这么做。”Philippe说。
不过，这位自1988年起就在思塔高工作的“忠诚之士”，对“中国文化”也颇有心得。Philippe指出，在中国的外企务必要理解具有中国特色的文化特征，否则很难走向成功，比如，部分中国人有“钻空子”的特征倾向。所以，在思塔高，只要员工、客户在遵循规则的前提下，公司也会因势利导，量力而为。
“我刚到中国的时候，还遇到过一件‘新鲜事’——有一位客户问我‘贵公司有没有与代理商合作的合同书?’。”Philippe回忆说：“当时我愣了。我说‘没有么?’，并非常纳闷——在中国做生意，难道不是按合同办事么?”
3：追求自然式发展
目前，专注于血凝领域的思塔高，在全球的业务量已超过10亿欧元。“可以确定的是，我们已进入中国市场的前三位。至于是第二还是第三，现在还是未知数。因为中国政府尚未公布新的官方统计数据。”Philippe表示。
正如Philippe所强调的，思塔高只专注于血栓与止血领域，它们不太关注短期利润，追求的始终是企业的自然式发展。所以，不只是在中国，思塔高在全球都不主张给业务部门很大的绩效指标压力，也不会因此而随便解雇员工。“因为思塔高认为，人力资源是公司最重要的一种资源。我们需要依靠他们来实现稳定且长远的发展。”
“当然，我们也不会大张旗鼓地去宣传公司出色的财务数据报表。我们只想安安静静地发展。”Philippe说。
4：终身工作
据Philippe介绍，思塔高在中国的员工总数约有170名，除了在公司办公室的工作人员以外，其他人员每天都在区域上拜访客户。
“在公司人力资源团队中，我们也只有三名成员，一位总监和两位助理。”Philippe表示，目前公司的人力资源管理正有条不紊地进行着，包括人事管理、薪酬绩效、培训发展、职业规划等常规领域。
以职业规划为例，思塔高认为，只要员工没有犯大的错误，他们可以在这里终身工作，并可以把公司当成自己的“家”。“我有一个法国朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也来到了中国。所以，这种抉择变化完全取决于员工自己。”Philippe说。
“不过，并非所有人都可以成为一名总经理。”在Philippe看来，中国的员工大多以为自己总有一天会当上总经理，“这是一种多么令人吃惊的思维模式”。因此，在思塔高，公司会明确对员工阐明，每一位员工都会得到平等的发展机会，但不应该讲究“面子”，简单地述求于职务头衔上的晋升。“他们也不需要以辞职之名来威胁。假如有员工这么做了，我会幽默地对他说‘我办公室的门是开着的，你可以离开了。’”
“他们本可以在公司终身工作下去的——因为在思塔高，有超过70%的员工都已签署了无固定期限合同。”Philippe说，“这样，无论团队、业务改变，工作地点调整，或者承担更多的职责，或是内部调动，他们都可以接触到一个新的环境，以拓展其才能。”
Philippe表示，退一步来讲，即使经过每年的年度绩效评估(EAP)发现，5年或10年之后的他，能力已有了很大提升，而公司暂时无法提供相对应的岗位，思塔高也会推荐他到别的优秀企业去发展，并欢迎他的“二进宫”。