改变你的绩效管理方式
“在绩效管理的会谈过程中，经理们通常将焦点集中于结果和纠责，而忽略最重要的部分。” SusanFowler，新书《Why Motivating People Doesn’t Work … and What Does.》的作者如是说。在一次肯布兰佳公司的访谈中，Fowler建议管理者将“关注结果及责任”转变成为创造员工能够提高绩效的环境。
“以结果为导向并对员工纠责”与“帮助员工完成结果”之间有很大的区别。员工希望能够完成业绩。他们想要为企业做出贡献并做对的事。如果你作为一个管理者，发现自己正在因业绩而向员工纠责将会引起目标、衡量标准及工作环境的流程瓦解。
“人总是能够被激励”Folwer解释道。“领导的任务是要了解如何激励员工并使员工发现机遇做出选择。”
Fowler鼓励管理者去辨别不同的动机因素——或者是激励员工的原因。 激励因素分为两大块：最优的和次优的。
次优激励因素由外在动机产生，例如钱、奖励、职位和权利，或者是由目标没有达成而产生的消极影响。
最优激励因素为与工作一致的高层级的价值观(与高尚的目的有关)，或者来源于愉悦感。Fowler解释道， 那些被最优因素激励的员工通常会发现工作的价值，提高经验及感官，加强人际关系和提升新技能。
选择自由激励因素的企业不仅会承受长期的绩效、生产力及改革的损失，同时也需要花费大量的时间去处理员工的心理需求：低士气、高离职率、缺席、员工减少及员工为补偿无法满足的需求而表现的消极行为。这导致员工对于工作的一个交换态度“我只有得到这些时才会这样去做。”
“这种方法诱发潜在的损失，”Fowler解释道：“在这种情况下员工无法发挥最好的表现，以次优因素激励员工能带来短期结果上的利益，但无法获得员工的服从。”
换一种方式
Fowler建议领导者采取另一种方式提升员工的“自治性、归属性、能力”。 “良好的开端应从改变展示目标及期限开始。重塑目标和截止日是帮助员工成功的关键因素。”
“通过询问提升员工的能力，‘你今天所做的能对明天起到什么好的作用?’而不是仅仅关注‘你今天做了什么?’”
这是关于如何通过与员工进行激励会谈来辨别员工的激励类型并指导员工做出更好的选择——为了员工自己同时也为了企业。
出处: 美国肯布兰佳公司
翻译: Joan 编辑：Lydia