人们对于绩效的作用说法很多，有认为绩效考核是把双刃剑，或可帮助企业改善并提升绩效的;也或可能会因此而把企业的绩效搞得更糟糕;有因为绩效考核以后员工与企业管理者趋于融洽和谐的;也有绩效考核以后员工怨声载道不满情绪膨胀而与企业分道扬镳的。。。。。
究竟怎么做好绩效考核?绩效考核究竟能给企业带来什么?为什么要做绩效考核呢?
以往人们对绩效考核普遍的看法就是对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将结果在他们的薪资、晋升、培训等人事决策中体现绩效激励或绩效惩罚。简单地说就是把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段。
既然管理者这么认为，就按此思维操作绩效考核;于是员工也这么看，就想方设法采取各种手段，以获取考核高分为终极目的。最后的结果自然就是：绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄不满情绪和无尽抱怨的焦点。于是，绩效考核终成企业累赘，成了企业所有人员难以言表的纠结，成为最后的失败告白。
像这样的绩效考核思维观念差不多在很多企业很多企业管理者的工作策划设计中扎根发芽开花结成了纠结的僵果。
正确的绩效考核是不是应该就是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升。绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。重点应该是绩效管理和总结，而绩效管理又包涵绩效考核计划、绩效考核与沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高等等许多细致的工作。所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。比如经理和员工需要以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，如何衡量?多长时间衡量一次?经理将如何以帮助者和支持者的角色帮助员工实现绩效目标并提升能力;经理和员工应该运用何种沟通方式合适?经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工?员工是否获得了足够的资源和领导力支持，是否已经真正理解企业做绩效考核的目标?
绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，不是简单的填表打分。
思路决定出路。思维正确以后，管理者会很容易直接进入主题，考核打分固然需要，但必须纠正“考核打分做好就是完成了绩效考核”的偏差。
绩效考核需要强调的重点工作是总结与沟通。我们除了考核打分之外，还要在总结与沟通方面做更多更细的工作。只有有了总结和沟通的基础，员工才能真正理解实施绩效考核的目的，才能获得绩效考核打分之外的东西。而这些东西对员工来说是最重要的，当然，对于经理来说也是相当重要的。因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了。
其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这也很关键。既然我们把绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括总结、沟通、辅导、反馈。绩效考核应该打分，但打分只是绩效考核工作手段之一。
因此，如何实施绩效考核的思维定位决定了我们的操作模式，也或将决定我们收获。