企业花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系，一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，却突然发现，考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄得“鸡飞狗跳”，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”，包一个红包了事。人事主管支招，作为小型餐饮企业如何执行绩效考核方案呢?
考核指标要“精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于企业的整体工作任务。对于企业来说，考核指标要紧紧围绕岗位职责，尽量对可以量化的工作进行量化指标管理，对一些比较“虚”的指标，比如对企业文化的认知程度等，尽量不要放入考核体系。绩效考核不能追求“全面”。
考核人考核要“准”
“准”指的是收集的考核信息要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然，管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟，在工作中进行考核、了解最为真实、贴切。
岗位职责要“清”
发展到一定阶段的中小企业，要想引入绩效考核，就要清楚地梳理出岗位职责和组织结构，同时明确各部门职责。并不是小企业就不需要组织结构和岗位职责，当老板觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。明确每一个人该做什么事，也就是设计出清楚的岗位职责。这是设计绩效考核指标的前提和基础。
对考核流程的过程要监督指导
绩效考核有时会变成一部分管理者送“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去监督就会产生腐败”。尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用。在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成良性循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，提升工作业绩。
考核结果使用要“快”
一旦考核结果确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的面谈要让下属体会到对考核结果的关注。考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩，最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。